计划职能在管理中的重要性

计划职能在管理中的重要性 | 楼主 | 2018-02-11 16:10:26 共有3个回复
  1. 1管理学中计划职能的重要性
  2. 2发挥计划职能在企业管理中的重要作用(李巍)
  3. 3计划是组织管理中的一项重要职能

核心摘要:工作计划是你提高工作效率的一个前提,古人所说的运筹帷幄就是对计划职能的最形象的概括,管理人员也采用长期中期和短期来描述计划,计划是进行其他管理工作的前提计划在前行动再后。

管理学中计划职能的重要性2018-02-11 16:07:27 | #1楼回目录

管理学中计划职能的重要性

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2017年6月23日

管理学中计划的重要性

摘要: 任何工作都应有计划,以明确目的,避免盲目性,使工作循序渐进,有条不紊。工作计划是你工作任务的一个明确。我们都知道像我们伦丰人有自己的计划,在这些计划中明确了我们的生产任务、质量任务、管理任务、节资降耗任务等等,以便我们的企业在工作中围绕这些任务开展工作。同样我们的工作也需要一个计划,来明确我们要做什么,要完成哪些事。工作计划是你提高工作效率的一个前提。我们企业的计划有年度计划、季度计划、月计划、周计划这些计划明确了我们这个月要完成什么任务,这个季度要完成什么任务,以及当年要完成的任务。同样我们的工作也有这样的计划,我们要明确这个月要完成什么任务,然后把任务进一步细化成周、日,就是这周要完成哪些事情,今天要完成什么事情,明天要完成什么事情。

关键字:计划 工作 任务 目的 效率

一、 计划的含义

管理存在于集体协作活动中。为了使人们的集体活动卓有成效,就必须使人们明确他们应该去完成什么目标,明确为了完成这些目标必须通过什么途径,采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能。计划是所有管理职能中的一个最基本的职能,它是对未来活动所进行的预先的行动安排,是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。古人所说的“运筹帷幄”,就是对计划职能的最形象的概括。

计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能,通过科学的预测,提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划就是预先决定要做些什么、为何要做、如何去做、何时何地去做和由谁去做。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动,那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现,有可能变糟的事情得以向好的方向转化。尽管计划不是万能的,周密的计划也会受到各种环境因素的干扰,但如果没有了计划,许多事情的发展就只有听之任之,听天由命了。常言道,人无远虑,必有近忧,说的就是计划的重要性。

计划是所有管理职能中一项最基本的职能,它是对未来活动进行的预先安排,是针对未来的筹划和规划。计划的两种含义:第一种含义,计划是指组织的管理者对过去和现在的资料进行分析,对将来可能发生的情况进行预测,以确定能实现组织预定目标的行动方案的一种活动。第二种含义,计划是指组织计划工作的结果,它确定了组织在未来期间内要做什么、如何做、何时做和由谁做等问题。

二、 计划工作的任务和内容

工作计划用于对将要进行的工作活动提出目标并安排好实施步骤、措施和方法。对实际工作进程具有指导作用,同时也是总结衡量任务完成情况和效果的重要依据。1、做什么就是要明确计划的目标任务和要求,明确每一个时期的中心任务和工作重点。2、为什么做就是要明确设立目标任务的必要性,并论证实现目标任务的可行性。3、何时做就是选定计划实施的时机,以及规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效地控制和对能力资源进行平衡。

4、何地做就是规定计划实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。5、谁去做就是计划不仅要明确规定目标任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责。6、怎样去做就是制定实施计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划综合平衡等。。

三、 计划的类型

孔茨:管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标;小詹姆斯·唐纳利:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收

到的效果而进行的各种活动[1]按计划的重要性划分从计划的重要性程度上来看,可以将计划分为战略计划和作业计划。 按计划的时期界限分财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上,短期一般指1年以内,中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期(通常 5 年以上)的发展方向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。按计划内容的明确性分根据计划内容的明确性指标,可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 按计划由抽象到具体的层次分哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体,把计划划分为:目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案,以及预算。。

四 、计划的特点性质

特点:1、针对性。计划是根据党和国家的方针、政策和有关的法律、法规,针对本系统、本部门的实际情况制定的,目的明确,具有指导意义。2、预见性。计划是在行动之前制定的,它以实现今后的目标,完成下一步工作和学习任务为目的。3、首位性。

计划是进行其他管理工作的前提,计划在前,行动再后。[2]4、普遍性。实际的计划工作涉及到组织中每一位管理者及员工,一个组织的总目标确定后,各级管理人员为了实现组织目标,使得本层次的组织工作得以顺利进行,都需要制定计划。[2] 5、目的性。

任何组织或者个人制定的各种目标都是为了促使组织的总目标的实现和一定时期目标的实现。6、明确性。计划应明确表达出组织的目标和任务,明确表达出实现目标所需的资源以及所采取的程序、方法和手段,明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权利和职责。7、效率性。

计划的效率性主要是指时间性和经济性两个方面。[2]。

性质: 1、计划工作为实现组织目标服务。2、计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基矗3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。[3]

五 、目标管理思想

1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。德鲁克以福特汽车的故事,阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理,同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。[4]

目标管理自提出以来,成为理论界和企业积极探讨和采纳的一种管理方法。这都源于其有很多优点,但是目标管理自身也有一些缺点。(一)目标管理的优点1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。3.目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。4.目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。(二)目标管理的缺点1.目标难以制定。

2.目标管理的哲学假设不一定都存在。3.目标商定可能增加管理成本。4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。鉴于上述分析,在实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法意外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完善,从而使目标管理发挥预期的作用。

六、 计划的意义

计划职能是所有管理职能中最基本的一项管理职能,因为它决定着其他管理职能的实施,计划职能的主要作用是确定目标和拟定实现目标的计划,其核心是决策。可想而知计划在一个组织管理中的重要性,这一环节处理不好,可能导致整个组织的瘫痪。制定行动计划是企业,个人最重要的,也是最困难的工作之一。俗话说的话,凡事预则立,不预则废,这句话蕴含着深刻的哲理,对指导我们生活实践具有非常重要的现实意义。这句话的主要意思是不管做什么事情,都要有计划,有打算,只有这样,才能圆满完成各项工作任务。人们常说,如果一个人没有了希望,也就没有了勇气;如果没有了目标,也就没有了动力。而计划之中,恰恰包含着一个人的希望和目标,对这种希望和目标,计划之中虽然没

有过多地进行修饰和描绘,但实际上它里面已经包含着一个灿烂的前景和美好未来而这种前景和未来对一个人的鼓舞力量是难以估计的。在公共管理中,

计划的作用是积极的,它可以使管理活动不至于受到外来变化因素的干扰,沿着既定的目标进行;它有助于细分目标,激发思维。公共管理人员通过计划,自然也获得了评价工作的工具。计划的一个特点是目标的确定,据此,社会就可以把有限的资源投入到一定的目标上,达到资源的合理配置。从现实来看,由于管理成本的日益提高,对公共事务(如公共工程)的投资也比以往大得多,这对管理提出了更高的要求。比如,要求尽可能地减少惰性、拖拉,保持工作人员之间的协调和默契,杜绝资金的浪费。

在制定计划的时候,必须牢记这样一个原则,即给予公共管理人员对所执行的计划提出问题的权利,这对计划的顺利实施是至关重要的。一项好的计划能引导不同部门和单位围绕公共管理的中心目标规范管理行为,并经常对照检查。由于各部门会根据计划采取最佳的组织和管理行为,避免了各自为政,因此,计划本身还能产生效率和协调的效果。值得一提的是,对下属而言,计划还具有规范和约束的作用,使上级部门对下属的监督和工作绩效的衡量有一个基本的依据。

总之,在生活节奏日益加快的今天,计划具有非常重要的现实意义。失败是成功之母,那么计划是成功的前提,凡事预则立不预则废,我们在做任何事情之前,一定要制定一个合理的计划,同时要积极努力的去行动。他能给你以勇气,给你以荣幸,给你以效率,给你以能力,促使你突飞猛进,早日成才。只有这样,才能顺利到达胜利的彼岸,才能去迎接更大的挑战。

主要参考文献

[1] 管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版

[2] 丁家云 谭艳华.管理学 理论、方法与实践.合肥:中国科学技术大学出版社,2017:116——118

[3] 周三多.管理学(第三版).北京:高等教育出版社,2017.2:127

[4]《管理的实践》是2017年机械工业出版社出版的图书,作者是彼得·德鲁克。

[5]《管理学原理》 赵金先 经济科学出版社

发挥计划职能在企业管理中的重要作用(李巍)2018-02-11 16:07:36 | #2楼回目录

如何发挥计划职能在企业管理中的重要作用

(李 巍)

管理学中的计划职能在企业的发展中起着非常重要的作用,企业管理中计划职能的弱化将给管理的有效性造成很大的负面影响。弱化计划职能将降低企业的经济效益、竞争力和可持续发展能力。如何提高企业管理的计划职能,改善管理结构,才能促进企业的快速发展,实现企业的科学高效管理。

一、计划职能的重要性

计划是定义组织目标,确定战略以实现这些目标,以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段。计划是任何组织成功的核心,是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标,必须做出计划。计划可以为管理者和非管理者提供指导,可以通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施,降低不确定性。

现代社会充满竞争,在带来机遇的同时,也带来了风险。市场经济环境下,机遇与成绩是暂时的,只有危机和竞争才是永恒的,这是企业生存和发展不变的规律。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存,其次是发展,是在充分利用机遇的同时,使风险降到最低阶段。。

在管理的五大职能(计划、组织、指挥、控制和协调)中,第一个职能便是计划,计划的基本任务是:充分发挥现有人、财、物的资源优势。通过科学的综合平衡。协调、衔接好企业的供、产、铺、运、技术、基建等各工序、各环节的工作,使企业取的最佳经济效益。国有企业是社会化大生产的重要组成部分。这就要求具有与之相适应的统一的、周密的计划。对生产经营活动的各方面、各环节及相互关系作出合理的安排,人力、物力、财力得到充分的利用,只有这样,才能取得良好的经济效益。

二、计划管理在企业中的运用

(一)生产环节的计划管理

生产环节的计划管理在企业中通常被称为生产计划,它是企业管理的重要组成部分,直接关系到企业经营的成败和对社会提供产品的数量和质量。企业的科学生产离不开计划,通过计划可以有效的控制生产成本,计划产能、产量,合理布局未来企业发展规模,为企业做大做强提供可以量化的数据。企业的生产计划是企业生产管理的依据,它对企业的生产任务作出统筹安排,规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标,是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领,是企业编制其它计划的重要依据,是提高企业经济效益的重要环节。要使企业有较强的竞争能力和应变能力,且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求,就必须加强企业的生产计划管理。没有科学合理的生产计划就达不到预期的经济效益目标,生产多了容易造成产能过剩,以钢铁行业为例,2017年全国粗钢产能达到8亿吨,远高于实际需求量,这就造成了今天钢铁行业同质竞争的恶劣环境,即伤害企业自身,也给行业带来了巨大灾难。随着我国经济的不断快速发展,越来越多的企业进入世界舞台,如何有效的控制自身发展的规模,避免产能过剩和有效控制成本,需要在生产计划中找到一个合理的平衡点,使产能与效益达到最佳化。

(二)营销环节的计划管理

企业生产出来的产品的目标是要卖出去的,只要将产品变成商品才能实现企业的利润。科学的营销管理可以使企业能够更好的完成销售任务,达到预期的经

营目标,实现企业利润最大化。而营销计划是营销管理的第一步,制定合理的营销计划能够保证企业在与对手竞争中处于主动地位,始终保持明确的发展战略。如何制定合理的营销计划,第一步就要首先清楚自身的优势和条件,分析自身的业务能力,做到知己知彼。 还要了解在销售过程中可用的资源情况。了解可销售的产品、型号及其价格、优惠政策等,同时要了解顾客的信息,只有对这些资源和信息有了清晰的了解,才能制定出明确和切实目标和计划。其次,要对市场的变化要非常的敏感,每月都要对市场的变化进行预先的判断,比如要了解什么时候是旺季,销售量会有一定的提升,什么时候是销售的淡季,销售量可能会有一定的减少,另外,还要关注同类竞争产品的价格政策、新产品的上市影响、竞争品牌的促销活动以及自已销售的产品是否有降价及促销,这些因素都会对销售产生重大的影响,在制定计划时一定要关注这些信息,并及时做出预测和判断。通过上述分析,综合分析各种因素,制定总体的销售目标和计划,这就能保证可以合理安排生产计划,制定经营策略。

(三)财务运营中的计划管理

财务预算管理是企业预算管理的一个分支,也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划,包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排,以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

现代企业管理离不开财务的预算管理。实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择,随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,逐渐趋于多元化,出现了分散的、多元化的投资者群体。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景,关注企业未来的盈利能力和发展能力、利润的质量。在这种情况下,为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划也就从经营结果扩大到经营过程,进而延伸到经营质量,而这些就包含了财务预算管理的全过程。先进企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,不再是简单的资金收付活动,而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。

现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金,以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额,能否有效地筹集资金,并将其配置在适当的地方等,这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展,而且将影响到整个社会经济的发展。实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。

预算管理是在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划,使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制,与资本经营机制的内在要求是一致的。实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径。首先,以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理,可以合理配置企业内部资源,以保证最大限度地满足市场需求,长期在市场上获得最大收益。

其次,在市场销售一定、销售价格一定的情况下,降低成本费用是提高经济效益的关键。再次,预算管理实行程序化管理,通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程,将预算指标层层分解,落实到各责任单位,将经济效益目标落到实处,为提高企业经济效益提供了可靠的保证。最后,企业预算管理的重心从经营结果(目标利。

润)延伸到经营过程(业务预算和资金预算),进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

(四)人力资源管理中的计划管理

人力资源管理是个系统和复杂的工程,从员工的招募与配置、员工培训与开发、薪酬管理、劳资关系等方方面面都涉及计划管理的职能,计划的越细致,越能体现人力资源管理水平,有助于提高企业的生产力,提高劳动效率,提高职工收入,改善劳资关系,增强职工的归属感和满意度。

人力资源计划是根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲,人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划是企业发展和员工职业生涯发展的初始载体,通过人力资源规划,达成企业与员工共同发展的理想境界。科学制定人力资源规划,既能够帮助企业组织控制人工成本,也能够帮助企业组织创造经济效益。人力资源规划对紧缺人才、优秀人才的预先谋划必不可少,帮助企业组织在需要的时候、需要的地点、需要的岗位吸引到最好的、最合适的、最能创造效益的人才。

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业,通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程,让员工通过一定的教育训练技术手段,达到预期的水平提高目标。科学制定培训计划,能够为企业培养更多有用的人才,为企业的发展提供强大的智力资源。所以一些大型企业都把培训作为重要工作,并划拨专项资金作为培训基金专款专用。有计划的组织培训,能够为企业阶梯型的培养各类人才,防止因人员流失等减员造成的人力资源紧张。有针对性的培训,也是有的放矢,因地制宜,结合企业自身的实际需求,培养专业人才和技术骨干。

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。一个员工因为为一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬,可以分为外在报酬与内在报酬,经济性报酬与非经济性报酬。通常认为薪酬只是报酬体系中的经济性报酬,指员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,或者说,就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入,以及有形服务和福利。

实现薪酬的计划管理,可以帮助企业做好人工成本预算和控制,并结合一定的条件制定科学合理的薪酬增减预算,能够调动职工的积极性。目前很多大型国有企业都实现了薪酬的预算管理,即年初制定全年的薪酬发放基数,根据全年企业实现的经济效益等各项指标,来确定总体薪酬水平,可以奖励也可以减薪。预算管理的实施,有效的提高了企业领导和员工的积极性。。

三、完善计划职能,实现企业的科学管理

企业为了更好的生存、发展和盈利,必须打破传统管理职能的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理,完善计划职能的实际应用,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样,才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同,从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理

有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。而这条主线就是计划管理。

计划是组织管理中的一项重要职能2018-02-11 16:07:49 | #3楼回目录

计划是组织管理中的一项重要职能。它通过对企业未来行动或活动的安排,以及对未来资源的供给与使用的筹划,指导企业循序渐进地实现既定目标。计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时,使企业适应不断变化中的内外部环境。古语“谋定而后动”、“凡事预则立,不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。房地产(房地产专题:

http://chddh.com )有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点,同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。因此,计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。

一、房地产企业计划管理的原则

房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密,要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。要实施计划管理,房地产企业需要遵守以下的原则:

1) 经济效益原则

在一定时期内,地产开发可利用资源总是有限的,而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘,同时又使企业利润最大化,就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。

http://chddh.com

2) 综合平衡原则

在房地产企业的经营运作的过程中,所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间,各个职能部门与项目部门之间,开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。但开发的进度,市场需求的变化,会使这种平衡被打破。因此必须通过计划管理,积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡,以充分利用企业的资源,取得较好的经济效益。

3) 群众性原则

房地产企业经营计划和项目计划的制定,既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化,又要广泛听取员工意见。编制的计划最终要由员工来实施,因此,在计划的编制阶段,就听取员工意见,对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。

4) 严肃性与应变性相结合原则

计划的严肃性,要求计划确定的各项目标,应严格执行,力争完成,不能朝令夕改。计划的应变性,要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的,当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时,原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用,这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。在实际管理工作中制定准确的计划是困难的,但是没有计划,实际工作就会陷入混乱。这种两难处境也要求在计划执行过程中要加强信息反馈,及时对计划进行调整。

二、房地产企业计划的构成

计划按内容的详细程度通常可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划。概念性计划通常称为自上而下的计划,任务是确定初步的工作分解结构图(WBS图),并根据图里的任务进行估计,从而汇总出最高层的项目计划。详细计划,通常称为由下而上的计划,任务是制定详细的工作分解结构图,该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计,成为详细项目计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步

制定详细计划,随着项目的推进,分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。结合房地产开发的实际情况,房地产企业的计划构成及计划间的逻辑关系如图1所示。图1.房地产企业计划体系

其中项目计划由各部门根据各自的职能分功的具体内容,编制相应的专业计划,或进行各专业计划的协调汇总。项目计划的具体内容可如下表:

而现场工程进度计划,作为项目开发计划的主线,设计计划、项目招标采购计划和项目报批报建计划都必须围绕其展开。在现场工程进度计划的编制过程中,编制部门必须彻底理解营销意图,特别是营销对售楼准备工程的要求,以保证项目能够如期完工交付;同时,还必须了解当地工程进度控制的水平,只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性;编制现场工程进度计划,还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系,以减少因工作冲突而引起的计划滞后。

三、房地产企业计划的执行

成功的计划管理必须以目标为中心进行统筹安排,总的来说,可概括为三个阶段和四个环节,如图2所示。

图2.计划管理过程

可见,计划管理是一项复杂的系统工程。鉴于目前国内大多数房地产企业的管理现状,其计划执行的过程中应该从以下方面着手:

1) 资料的收集准备

在计划编制的前收集收集必要的数据资料,才能保证计划的合理性和正确性。这些资料包括来自房地产企业内部的资料,如企业的内部资源状况、各种技术资料(技术标准、施工图纸、各种流程文件等)、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据,也包括来自己企业外部的资料,如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等。

2) 实行动态管理

严格按照流程规定,对计划完成情况进行综合评价。结合月度检查,搞好月度评价,季度评价,半年评价,年度评价。做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合。以便及时修正偏差,保证计划的完成。

3) 狠抓重点项目的计划管理,树立内部标杆

重点项目是影响面广的根基性项目。抓好了,会增效益,出效率,带来好影响,树立起企业内部的标杆。

4) 加强各个控制点上的管理建设

大量的计划、目标工作在基层,在小组,也只有对各个“问题点”一一落实了具体对策,才能保证子计划、分目标的实现,才能保证大目标的实现。

5) 计划管理与目标管理、绩效考核密不可分

计划管理工作的成功实施还需要配套体系的建设,其中绩效考核体系建设

是重中之重,它是计划管理严肃性的基础保证。对于房地产开发企业而言,计划是

什么?根据我们多年对房地产企业的咨询经验,我们认为,无论如何界定如何划分,房地产企业的计划无外乎两类。

古人云:凡事预则立,不预则废,可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标,在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理,而在房地产企业里,由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点,应更强调计划的重要性。然而根据我们多年房地产行业咨询的实践,发现不少房地产开发企业,尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区,表现在以下两方面:

1.对计划管理的重要性认识不足,观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业,行业发展时间短,经验不足,无论国家政策、法规的制定、监管,还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方,“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大,使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而,房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性,没有计划何谈变化?没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱,结果可想而知:项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷,最终导致客户投诉率居高不下,经营业绩和品牌形象严重受损。

2.计划管理体系性缺失。首先,对计划是什么认识不清,经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起,计划管理部门疲于奔命,效果却很差;其次,计划管理缺少组织保障,没有专业的计划管理部门统筹公司的计划,有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门,由于缺少了对开发环节具体业务的了解,这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责,只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门,计划管理的效果不佳;最后,缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑,表现为:计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然,在这里,我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性,以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程,因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强,房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而,有一个问题是需要首先得到解决的,那就是对于房地产开发企业而言,计划是什么?根据我们多年对房地产企业的咨询经验,我们认为,无论如何界定如何划分,房地产企业的计划无外乎两类:

1.公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合,年度经营计划以财年初为起点,以财年末为终点,管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业,公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作,不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的

方便,年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划,也可以按照专业化的原则,将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划,同时,经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件,对于以计划考核为重点考核内容的企业中,阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标;

2.项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目,管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束,涉及项目的全生命周期(不仅仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结盘)为骨干,综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等),经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度,需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容,项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作,但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定,我们可以得到如下观点:

1.项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据;

2.公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现;

3.对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业,两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事;但需要补充的是,经营计划的内容应大于项目开发计划,因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容;

4.尽管如此,两类计划对于房地产企业而言都有必要编制,两类计划管理的角度是不同的:项目开发计划从项目开发的全局着眼,对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴,聚焦在某一财政年度,确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后,计划体系的建设,包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水到渠成了,房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”,一定能开创出更大的发展空间,愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统,走上发展的快车道。 xx公司工作计划管理办法

类别:我的文章 评论(0) 浏览(182) 2017-04-19 13:21

标签:计划管理 办法

第一章总则

第一条为构建科学、高效的计划管理体系,提高公司管理水平,确保公司战略目标的实现,特制定本办法。

第二条工作计划包括年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划。

第三条本办法适用于公司各部门所有业务活动。

第二章组织机构

第四条公司成立计划管理领导组,总经理为组长,副总经理、总经理助理、人力资源部负责人、物业管理部负责人等相关人员为成员。计划管理领导组是公司计划管理的最高决策机构。

第五条人力资源部为计划的归口管理部门,负责工作计划的管理、协调、监督、考核、评价和奖罚。

第六条人力资源部设立计划管理主管岗位,负责计划的日常管理工作;各部门设立计划管理人员,作为本部门工作计划的第一责任人,对本部门工作计划的编制、跟进、落实、总结等负管理责任。

第七条计划管理领导组下设计划考核小组,负责公司各部门计划完成情况的考核和评价。

第三章管理职责

第八条计划管理领导组负责年度工作计划的审批,阶段性工作的批准,公司重点工作的确定。

第九条计划管理部门主要职责为

1、负责组织编制、落实工作计划,并指引各部门编制部门工作计划;

2、计划管理部门负责督察公司各项重点工作的落实情况,并对部门重点工作和专项工作予以跟进、协调并提供支持;

3、按月度进行计划工作检查,通报各部门计划执行情况;

4、按季度召开计划工作会议,进行总结、分析和评价各部门工作开展情况,并部署下阶段工作任务;

5、负责维护工作计划管理网络,对各部门的工作进行协调、监督、考核和评价。 第十条各部门主要职责为

1、负责组织编制本部门工作计划,组织并指导本部门人员编制小组或个人工作计划;

2、负责与公司保持工作计划衔接,并接受计划管理部门对其业务的协调和监督;

3、负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划,并配合计划管理部门落实公司重点工作计划;

4、负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。

第四章计划编制

第十一条年度工作计划的编制及要求

1、年度工作计划在上下级充分沟通、突出重点、有效衔接的基础上制定;

2、根据公司发展规划,总经理确定公司年度发展总目标,计划管理部门负责目标体系的建立,并将目标体系进行初步分解,下发到各部门;

3、各部门以本部门工作职责为核心,编制部门年度工作计划,提交计划管理部门,计划管理部门进行初步审核(不合格的计划返回部门修改),部门计划审核合格后计划管理部门依据公司发展规划和部门年度计划,编制公司年度工作计划初稿;

4、年度工作计划初稿提交计划管理领导组审批,合格后,在计划管理部门备案并下发各部门。

第十二条月度工作计划的编制及要求1、各部门根据本部门年度工作计划,分解成季度工作计划,再制定本部门的月度工作计划,月度工作计划经部门负责人审核后于每月26日前(节假日顺延)通过OA系统发至计划管理部门;

2、计划管理部门负责每月28日前(节假日顺延)制订公司月度工作计划,报计划领导组审核、计划领导组审批公司月度工作计划并批示公司本月重点工作和阶段性工作,计划管理部门通过OA系统发至各部门;

3、重点工作的标准

①收费、重大工程等对公司年度经营业绩有重大影响的工作; ②需占用公司人力、物力、财力等大量资源来完成的工作; ③集团或公司提出需专项落实的工作;

④公司各个时点的中心工作。

4、各部门月度工作计划中要明确工作任务、计划完成日期、责任部门、工作标准,并注明需其它部门协助的事项等;

5、各部门在编制月度工作计划时,必须对上月的工作计划完成情况作简要总结,对正在进行中的工作要说明工作进展的程度,未能

按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间;

6、各部门在保持计划工作严肃性的同时,可根据实际情况调整工作计划,两者应高度统一。衡量的标准为是否对公司经营状况造成影响。调整计划应在每月10日以前,有分管领导签字后报给计划管理部门。

第五章计划管理

第十三条对公司计划实行网络化管理,计划管理部门主要通过OA平台来掌握公司各部门工作计划执行情况。

第十四条在OA平台系统中,开辟计划管理模块,容纳计划管理的流程和各种计划管理报表,与计划相关的各种数据和指标均通过OA系统填报。

第十五条人力资源部通过OA系统,对计划完成情况进行日常监控,提醒计划进度,并对计划完成时效情况自动评分。

第六章计划协调和监督

第十六条各部门应维护工作计划的科学性、严肃性,严格按计划要求开展工作。工作计划下发后,各部门应逐级向下传达工作指令,明确责任人,确保工作落实。

第十七条计划管理部门负责督促、跟进公司重点工作和阶段性工作,及时分析、总结、反馈各项管理信息,合理利用和分配公司资源,确保公司重点工作和阶段性工作的实现。

第十八条为确保工作计划执行效果,各部门对工作计划有疑问时,可向计划管理部门提出咨询。工作计划不能执行或中途终止时,应及时反馈至计划管理部门。

第十九条因特殊情况,如因客观条件发生变化未能按时完成计划任务,经总经理批准,计划管理部门备案后,不做本月计划考核内容。

第二十条 计划管理部门在每季度未组织召开计划工作协调会,会议内容主要包括但不限于:(试运行阶段暂定月例会制) 1、通报上季度各项重点工作完成情况及工作计划考评结果;

2、各部门通报近期工作中存在的问题和困难,及需要公司或其它部门协调解决的事项;

3、公司对下一阶段工作提出要求和指引; 4、其它需协调解决的事项。

第二十一条计划外重点工作

1、公司布置的各项阶段性工作、临时性工作和总经理办公会上布置的各项工作,由计划管理部门以“工作执行单”的形式下达;

2、对列入“工作执行单”中的工作,责任部门应积极予以落实,并在规定时间内反馈;

3、计划管理部门将对“工作执行单”中的工作进行必要的跟进和指导,并不定期实施抽查、按月考评。

第二十二条计划工作的考核依据公司《绩效考核管理办法》执行。

第七章附则

第二十三条本办法由计划管理部门负责修订并解释。

第二十四条本办法自总经理批准下发之日起实施。

浅谈房地产企业管理标准化之路

胡居海 《中国地产》2017第11期

随着本世纪住房货币化改革全面推行,中国房地产业经过新十年高速发展之路,企业规模得到很大的发展,许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题,给企业管理变革带来了新的挑战,目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。

“一流企业做标准,二流企业做产品”,为了争当一流企业,大家对标准化趋之若婺,但在全球金融危机的今天,大潮退却之时,坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱,而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道:“皮之不存,毛将附焉”,标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上,需要将哪些事项标准化,如何标准化,在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际,本人谈一些初浅见解。

一、 业务流程精细化 许先生常把管理比作下棋,会看三步棋。其实业务流程最象下棋,把房地产的各业务流程详细排好,它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同,企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作,它的制定其实就是工作细化的过程,重点是做好WBS(工作任务解构)。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序,二要按部门组织结构和专业分类,三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。

商业地产开发大体上可分为:项目前期(项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备);项目中期(施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售);项目后期(招商、物业经营、物业管理),而对于多产业的集团公司,则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。

PROJECT是Microsoft Office家族专门用于项目管理的软件,在中国工程建设领域已推广使用十多年,它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置;在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系;通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制;通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作;通过关键线路、PERT等技术优化项目管理;通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理,而Project Server的运用则通过互联网技术,使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。

二、 人员岗位明晰化

韩信用兵,多多益善,用兵之道,分而治之。企业做大了,就要进行分工与授权,第一步就要解决管理层级与跨度的问题,理论上一个领导在有超过七个直接下属(管理人员)就要设置副手或增加层级。房地产企业多项目化与异地化管理后,一方面要解决上下级法人机构间的分工,另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责,法人机构分工通常按集团→项目或城市公司“二级管理模式”/集团→区域集团→项目或城市公司“三级管理模式”。

集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行,房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门,当集团管理较少的项目时,一般在部门内按专业设置岗位,而项目或城市公司很多时,就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门,如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门,分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作,而不宜再按专业细分部门,但可在二级部门按专业设置岗位,这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。

清清楚楚做人,明明白白做事,无任是集团还是项目公司的部门与岗位,均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。

三、 绩效考核科学化 “计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝,绩效考核是企业管理的指挥棒,务求“全面、科学、严谨”,否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向,对于房地产项目来说,考核指标主要有:

经营方面自有资金投资收益率,自有资金占用时间与金额,总投资收益率、总投资周期与投资回收期,城市或区域市场占有率,客户投诉率,净现金流;

营销方面 总销售额(年度、季度、月),销售均价(折扣或溢价率),合同签约回款期(平均),按揭签约回款期,营销费用比率,开盘时间;

设计定位 降价促销产品比率,限额设计指标执行情况,设计变更,设计质量,设计完成时间;

工程建设 工程质量,工程进度,安全、文明施工,资料管理,现场签证;成本控制 工程造价与目标成本节约率,预结算编制准确性,进度款审查准确与及时性,合同管理,招标与采购工作进度;

财务融资 融资(时间与金额),税务筹划,财政奖励,成本核算;前期开发 五证办理时间与质量,建设规费减免与缓交;

行政人事 管理费用控制,员工满意度,员工流失率,档案管理,车辆管理,固定资产完好率,办公环境等。

四、 建筑产品模块化

房地产开发的过程,其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营,地产公司经营的建筑产品一般可分为:商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产,有人形象地比喻为组合店模式,大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块,根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺,一起组合形成大型商业。

而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层(11层)、中高层(18层),高层(约30层)针对景观或道路在不同的方向,按一个电(楼)梯井一~四户或多户,进行标准化设计,以满足不同容积率地块及不同地域需求,这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。

五、 施工做法菜单化

在建筑工程设计工作中,如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等,均有多种方案,一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等,如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化,以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等,避免每个项目在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用的工艺与材料,每个方案的存在就有其自身的价值,企业可在使用中总结出适合自我的东西,以方便管理。

六、 招标清单格式化 工程量清单计价是全世界普遍采用的工程承发包体系,是一种适合业主与承包商计价的方法,而工程定额计价是一种适合施工企业内部的经济核算计价方法,我国采用定额计价主要是在计划经济时代学习前苏联的做法,在当时建设单位与施工单位均是***管理的下级单位。

工程量清单首先是实物清单,其单价的对象一般是业主看得到的工程实体,而定额多反映施工工艺与方法,在中国推行清单计价最早的广东顺德地区,竣工结算时许多项目除了由预算人员按图计算外,还要求工程管理人员在现场测量一套数据,类似办理房产证时实测面积。

清单其次是综合清单,它把若干施工工艺进行综合,企业可在国家提供的清单基础上进一步的综合,如外墙可按企业的技术标准把砂浆、保温、面砖及脚手架、垂直运输费用综合为一个单价;钢筋砼结构可把各种规格梁、板、柱的钢筋、砼、模板、垂直运输、泵送等综合,钢筋与砼主材价另按规格计(施工单位实际劳务发包也是这样操作的);当然,对于在工程管理中经常进行一些现场签证,如:拆除、凿孔、补洞、门窗收口、植筋、零星砌体、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清运等更应统一。这样大大减少重复工作,清单格式化之后各地、各项目之间工作内容一样,价格变得透明简单,清单计价还特别适合单价合同,让工程招标更快更好,即使大型工程也可按企业清单价直接发包,是时下中国各大地产商推广的管理手段之一。

七、 战略采购订单化

战略采购是一种有别于招标采购或直接采购的方法,确定战略合作单位仅仅是战略采购的第一步,它是一种把材料设备的“批发代理”移植到大型集团化公司的采购模式,是一种订单式的采购模式。

房地产集团在确定战略合作伙伴后,材料设备生产或供应商向地产商提供产品目录与价格表,双方商定优惠下浮比率与按采购数量返点后,签订战略采购协议,各地产项目公司根据产品目录结合现场需求,直接下订单采购,集团根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购的时间,降低了采购成本,保障了产品进货渠道,质量与服务得到加强。

八、 管理文书范本化

在企业管理中,规范化、标准化的文书范本,不仅让管理变得规范而简便,还提供了工作指引。一个好的文书范本,能把多个项目事情管好,反之,其中的

漏洞与错误也在各项目蔓延。在房地产企业中,应组织中高层管理人员与专业技术人员,以国家及各省推荐示范文本基础上,借鉴其它企业与本集团经验,认真编制文书范本。房地产企业一般要规范以下管理文件:

组织架构、部门分工与核决权限表,行政人事管理制度,企业会计制度,房地产会计处理与成本核算制度,工程招标、采购、合同与造价管理制度,投资项目发展制度,项目定位与方案设计管理制度,设计管理制度,工程管理制度,营销管理制度,绩效考核制度等管理制度与员工手册。

计划、预算、报表、台帐、管理流程审批单、会议纪要格式等。工程项目发包范围表、招标书、合同。

项目目标成本预算。

建设项目总进度计划,前期、设计、招标、建设施工、营销工作计划。市场调查报告,项目建议书、建设项目可行性研究报告。

销售方案,广告策划提案,销售手册,销售总结,市场动态分析报告。技术标准,方案(施工图)设计任务书。

会计科目表、会计报表、会计报告。

各类工作指引文件,如项目营销节点工作操作指引、项目前期开发与“五证”办理工作指引等。

九、 信息管理统一化

有人说,中国人用语文管理企业,欧美人用数学管理企业,如今越来越多的企业管理者不看计划预算、不看统计报表、更不看财务报告,还要美其名曰中国式管理,其实我们自小学就要语文数学兼修,企业管理又为何有不能如此。

在房地产企业管理中,各部门会产生大量的管理信息,如果不对这些信息进行统一规范,统一编码,这些信息就无法在项目之间相互借鉴,在同一项目公司内部不同部门间也很难交换。

信息管理的的统一化,应首先从财务信息做起,会计科目是财务信息的最基本元素,房地产会计科目设置,首先要反映建设项目分期情况,反映同一期项目中不同功能区产品成本的分摊情况。其次要对房地产开发的六项成本:土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费与开发间接费进行科目细分。建安工程费项目应按照工程合同划分设置相应科目;在前期开发费与开发间接费中,要把政府的各种行政事业收费与基金设置单独科目。而对财务中经常遇到的未收发票、甲供材料设备、分期交纳土地出让金、规费减免缓、内部往来等问题要统一财务处理方法,在工程进度款支付要按合同对方设置核算单位,同时处理保留金、保修金、代付水电费、代付材料款或工资等。而管理费用则应把人员分类按企业管理费、建设管理费、营销管理费分别在管理费、开发间接费与营销费内核算,商业地产还可单独增加招商经营科目。预付帐款要符合合同规定;长期应付款要把银行贷款、企业或股东借款、土地分期付款分开;应收帐款中要把政府或其它单位收取的保证金科目设好,如建筑劳保基金、新墙体材料基金、档案押金等。

在目前房地产企业中,各种软件大量采用,宝龙集团现有金蝶K3总帐系统、金蝶K3人力资源系统、明源CRM售楼系统、通达OA、企业网站及各种预算软件,企业信息化管

理一方面要加强培训,让各个岗位运用软件管理,改变目前专职秘书文员负责软件的局面;另外要把不同软件间数据库统一整合。还可增加金蝶K3房地产成本管理系统负责目标成本管理、合同管理、预算管理及流程审批等工作;增加明源POP采购招投标系统;增加Project Server负责计划管理。应尽量采购同一企业的软件,避免数据库之间难以互通,金蝶与明源软件在房地产领域已经有比较好的成功和合作解决案例。

世事如棋,在房地产开发中,一半是科学(工程、成本)、一半是艺术(管理、营销),企业管理也要因时而变、因人而变,不同企业有不同的发展经验、不一样作风的企业领导者,在标准化的同时也要不断创新,以海纳百川之势学习行业其它先进企业的经验,发动员工集体参与到这次企业变革中来。

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