培训计划制定原则

培训计划制定原则 | 楼主 | 2018-02-09 15:10:28 共有3个回复
  1. 1制定年度培训计划原则
  2. 2制定培训计划的四大原则
  3. 3培训计划制定的七大原则

核心摘要:制定年度培训计划首先要把握原则要稳准狠,第个原则必须以各部门的工作计划为依据,合谷培训专家崇尚的培训需求调研问卷是一套而不是一份,第二渠道公司内部正式颁发的文件。

制定年度培训计划原则2018-02-09 15:08:44 | #1楼回目录

制定年度培训计划首先要把握原则,要稳、准、狠。下面4个原则一定要谨记: 第1个原则,必须符合企业发展战略;

企业战略,总是被人们放在高高的神坛上祭奠,而不是拿下来指导公司经营,尤其是培训制定部门,总是迷失在各个部门提交上来的具体培训问题中。这些培训问题中,有些是与企业发展战略相违背的,有些是跟个别的个人因素所引起的,有些其实只是某些人员的自我臆想。

比如,公司的战略是提高高端洗衣液的市场占有率,可是销售部提出一个培训需求是,请解决如何在二批市场开拓经销商。高端洗衣液怎么可能去二批经营的三流超市进行销售呢?如果真LV被放到秀水街,真的都被当成“驴”了,就算卖出去了,对品牌也有很大的伤害性。

因此,培训负责人要充分地领略企业发展战略,才能制定出对企业发展有帮助的培训计划。

第2个原则,必须以各部门的工作计划为依据;

做年度培训计划之前,各部门的年度工作计划必须做出来作为依据。在时间上和培训内容上与各部门工作计划保持一致。

比如新员工入职培训,需要在各部门新人基本都到齐的时候来做。尤其是肩负着企业盈利目的的市场销售部门,在销售旺季开始之前需要做动员培训、技能培训;在销售旺季之中就不要安排什么活动来干扰他们的工作了;在旺季过后,需要立即召开表彰及总结大会,慰劳这批辛苦的人,并为销售淡季储存信心。 第3个原则,必须进行培训需求调查,以培训发展需求为依据;

一项效果超好的培训,从培训需求调研开始就应该体现专业度。就像看病一样,只有正确地了解病情,才能对症下药,最终才能药到病除。因此,正确深入地做培训需求调研应该引起培训经理、HR经理的一万分重视!

合谷培训专家崇尚的培训需求调研问卷是一套,而不是一份。针对不同层级员工编写不同的调研问卷,例如:销售培训调研问卷分为《销售经理调研问卷》、《一线销售员调研问卷》、《HR培训经理调研问卷》,一套三式。各问卷问题环环相扣,力求从表面问题深挖到真实的问题。

第4个原则,必须让更多的人参与年度培训计划的制订,以获得更多的支持; 培训经理在做培训计划的时候,觉得求人来提培训建议是最烦人的事情。培

训部门与其他业务部门是平级关系,而且在公司运营中又显得不是那么重要,财务部、生产部、技术部、销售部、市场部都有那么多紧急且重要的事情,所以会很不耐烦地、很有理由地拖延。

如果能获得总经理的尚方宝剑,就会有更多的人来支持培训经理的工作。因为培训预算是一笔不算小的费用,总经理是最不希望把钱花了,而事儿没办的情况出现,所以请总经理群发一遍电子邮件或以总经理名义发一封公告,自然那些人不敢不配合。

制定培训计划的四大原则2018-02-09 15:08:21 | #2楼回目录

制定培训计划的四大原则

--明阳天下拓展培训

面对一个庞大的计划,可能一年几百几千甚至上万的的培训需求,该如何取舍?哪些列入计划,哪些不列入计划,每个项目应该投入多少钱?该怎么说服老板同意该项计划,要到足够的预算,对于培训经理是一件比较烦躁的事情。

那么重点要做哪些工作呢?我们认为可以从以下几方面入手:

1.培训经理要学会将企业的培训需求按一定标准分大类,并进一步区分不同性质和类别的培训。而企业培训需求分为:日常常规知识技能训练需求和应对复杂难题的训练需求以及基于未来需要的人才培养需求。

日常常规知识技能训练一般又分为职业素养训练、岗位达标训练、岗位技能提升训练等。应对复杂难题的训练需求一般是基于业务课题需要开展,这种项目安排在有些企业里不一定会以培训的形式体现,而是以课题攻关的形式体现,会在部门的业务经费里作出安排。

2.因为审议培训计划的大佬们来自于公司的各个业务条线,你需要明白地让大家意识到在这份计划里,给每个人都留了一份蛋糕。比如部门间的人均培训费是不是基本相当,每个部门的人均学时是否基本相

当?不同类别的人群的预算比例是否基本平衡,与他们在公司内人员占比、对业务的重要性及年度的经营重点是否匹配?各业务部门的主要需求是否都已经列入计划?

3.如果企业的经营出现掉头向下的趋势,那么注意了,要注意主动削减预算,把预算用在刀刃上。这是一种态度,等于是向老板表明了培训是很明白企业的难处的,并愿意作出贡献。

4.最重要的一点是你需要搞清楚老板对企业经营的考虑方向是什么。搜集的第一渠道,就是公司内外媒体。公司媒体经常会报道老板出席了什么会议、讲了一些什么重要指示,外部媒体则会有对老板的采访与对公司的评论。第二渠道:公司内部正式颁发的文件。比如公司老板的年终工作总结报告等。

第三渠道是公司内的核心机要部门。与他们搞好关系,你会获得更加深入的资讯的。第四渠道:公司高管团队。抓他们的关注点,并与企业的经营发展重点进行印证。

如果你有总结、分析、提炼能力,相信确定几个计划要点与方向是不会有问题的。因为老板是抓大放小的,只要计划中体现这些东西,你的培训计划就会越来越充实有效。

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培训计划制定的七大原则2018-02-09 15:09:37 | #3楼回目录

培训计划制定的七大原则 热 荐★★★

年底临近,许多企业的培训主管都开始按照常规在忙着制定年度培训计划。尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张,但有些却难逃被老板“枪毙”的命运.为什么会这样呢?大都是因为没有真正落实“有效”二字。

通常,一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容:

计划给谁看。任何工作都是一个说服的过程,培训计划首先要能说服高层得到认可。 计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益,受训者能够真正获益才是最终目的。 计划有无资金支持。对很多企业来说,培训费都是一笔不小的开支。即使计划再好,企业现有能力不足也是白费。

计划可利用的资源。花钱要有“效率”,就要善用一切现有资源。善于开发组合,便可节省开支。

计划要结合企业经营需要

培训计划一定要跟公司的经营结合起来,如果单方面满足群众的“喜好”,就成了“无本之木”。因而,做好培训计划首先要了解企业经营的需要。

一般来说,企业希望培训首先是“长期战略”,能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说,“长期战略”至关重要,有时甚至能决定企业的生死存亡。

其次是“中期战略”,主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。因而,几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效,以达成企业战略目标。在公司内部,对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通,不仅可以了解他们对培训成效的期望值,对培训计划所持的态度,还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持,这也对下一步工作的开展极为有利。

再次是职位目的,这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要,提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。

最后是个人目的,为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。

内容要贴近“群众”

计划虽然要满足企业经营需要,但最终参与培训的却是“广大群众”,因而闭门造车不可龋

制定正确的培训计划,首先就要检核去年培训计划实施情况,然后进行广泛调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单易答,能激发被调查者的兴趣。前面也谈到,计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时,也意味着了解到企业经营的需要。

对于职位技能的培训,除了使用调查问卷外,还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查,以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式,确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目,需向员工及其管理者调查,以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式,确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求,另一方面也是让被调查者参与进来,多一个同盟军。

最后要注重分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析,找出通过培训可以解决的方法。不可否认,培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力,但是培训的效果一旦被夸大,成为包除百病的药方后问题就会出现。对培训期望过高,会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。

争取资金支持

对有固定培训预算的企业,大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。常见的比例为总销售额的2%到3%,以5%为上限。对新公司、新部门,或新进人员较多的公司,

预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司,可相对低一点。但对多数企业来说,培训还是一个“奢侈”的消费,原因就是“经费”永远是短缺的。作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划,一定要摸清底细,采劝要事第一”的原则,并善于将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)以供参考。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出,首先由乔治亚州政府采用,取得了很好的成效后为企业界广泛使用。零基预算法的编制和审批程序如下:

1、在审查预算前,项目主管首先必须明确组织的目标,并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚,建立起一套可考核的目标体系;

2、在审查预算时,一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目,都必须递交可行性分析报告,以证明确有存在的必要,并提交具体的计划,说明各项开支要达到的目标和效益;

3、确定出最重要的事项后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;

4、编制预算,资金按重新排出的优先次序分配,尽可能满足排在前面的活动的需要,当资金紧张时,可暂时放弃一些项目。

零基预算法的优点是明显的,但也存在着一些缺点,如:审查每一个项目是极其繁重的工作,所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来,真正做到“目标导向”,从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

计划可利用的资源

优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程,并且大都有自己的企业大学。根据企业自身的需求,设计出最适合的培训课程,创造最理想的企业学习氛围,这为整合企业资源,最大程度地提高培训效果起到关键作用。完善而有效的培训一定是内外培训的结合,所以内训的地位不可小觑。多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论,但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。

除了以上四个方面,培训计划的制定还有七大原则:

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发,“好看”更要“有用”;

原则二:更多的人参与,将获得更多的支持;

原则三: 培训计划的制定必须要进行培训需求调查;

原则四:在计划制定过程中,应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;

原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划,尤其是学员培训时间上的承诺;

原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施;

原则七:注重培训细节。

总的来说,年度培训计划的创建难度并不是很大,只要遵循科学的方法体系,一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成,并将为今后的圆满实施提供坚实的基矗</P< p>

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