经纪公司创业计划书

经纪公司创业计划书 | 楼主 | 2018-02-06 13:10:34 共有3个回复
  1. 1房地产经纪公司发展计划书
  2. 2经纪公司整改计划书
  3. 3经营管理体制最(新)某咨询公司创业计划书[1].doc

核心摘要:突发性紧急成交占利润来源的左右通常为转介绍资源突发性产生,先由片区发展逐步向区域发展延伸进而覆盖全市及全国,唐建仍然掌控全盘但是将日常工作重心转移为日,不定时向唐建交流市场购销需求方向。

房地产经纪公司发展计划书2018-02-06 13:10:13 | #1楼回目录

一当前最切合实际的服务切入点,多方位学习提高服务质量的策略方针,融入到职业服务当中,为确保此方面的优势可持续保持,精心从个人基础教育、言行细节、整体形象高标准加已执行;并主动提高自身人才准入门槛,严控人员招聘质量关,人才培训考核关,团队建设健康关;重点突出“一站式”服务使顾客感受到省事、省时、省心、省钱的高品质服务。

专业技能具体展现,针对需求者制定《置业见意书》,《房产出售优劣势分析表》,《待售房源说明书》等,展现服务的专业实用性,提高公司竞争优势地位。

创新设立主针对资源再开发的专职机构——<当当俱乐部>,免费为新老客户提供多领域服务,全面开发潜在客户,提高资源再利用率。

四、利润来源简析

主利润来源渠道有:

居间服务:占利润来源总量的60%左右,也是公司品牌化运作的主推业务项目。

代理租售:占利润来源的10%左右,现主要针对于租赁代理托管式服务,未来发展过程中逐步开发出一手楼盘代理,其业务量不多,但利润点较高。

专业代办:占利润来源的3%左右,主要针对代办交易过户。

再开发利润来源渠道有:

老客户再生需求服务:占利润来源的10%左右,主要通过提高客户满意度而带来的优势利润。

租赁资源与买卖资源之间互换:占利润来源的2%左右,引导劣势租赁资源转买卖或劣势买卖资源转租赁。

机遇型利润来源渠道有:

突发性紧急成交:占利润来源的2%左右,通常为转介绍资源突发性产生。

服务优势吸引半路单:占利润来源的5%左右,通过服务信任度的提高,已有成交意向客户主动上门要求提供服务。

五、投资预算和回报率(略)

六、组织与管理

公司性质确定为有限责任公司,初期组织结构采用直线管理制;公司所有权与经营权分离,实行总经理负责制,总经理下设运营部,人力资源部,财务部、总经理办公室、当当俱乐部;配备运营部副总经理1名;主要注重管理重心点向一线业务开展侧重,严格控制后勤保障部门规模,力求人员从精从简及管理权力合理分配,着力避免核心权力偏离一线。

三、公司优势分析

公司创业团队通过五年的运营获得了超目标的物质及经验收获, 积累了敏锐的市场分析能力及高强的需求把控能力。

公司的发展起步点定位于目前北京的城中最大中、高端住宅社区,周边95%为2000年后新建商品房,统计楼盘共计32个,其存量房买卖月成交量为300套左右,出租月成交量达2000套左右;且该地区离

CBD中央商务区直线距离不足3公里,非常适合公司资源再扩大发展。

通过多年的行业管理运营总结,公司最终明确锁定了以确保需求利益与员工利益为上的创新发展理念,深入研究保障企业利益的最佳运作方式,进而提高企业发展的技术含量。

公司创立了高产出的企业“造血”机制,从人才的招聘开始,即进入高强度的立志、思想引导、专业知识、素养展现、服务技能等全方位的日考核式培训流程;公司不期盼人才的空降,精心培养出现有的高强生命力创业团队;通过公司成立准备期试运行,现有人才明显展现出在服务质量、工作效率、团队意识、主动服从及策略执行方面的强有力优势,真正达到了与现有同行从业者相比以一敌三的业绩、效率产出率。

公司管理团队成员从业经验最短在3年以上,最长达到9年,现有团队得以组建的关键因素为思想认识、价值追求、发展出路认识的统一,以及对丁丁置家发展可行性的高度认同。我们真正作到了将管理者与被管理者之间关系的最佳融合,使全员展现出变被动服从为主动服从的主人意识。

四、公司运作模式的可行性分析

行业发展初形主要以应对初期国内房地产特点的需要为主导,由于政府职能监管不到位等主要因素,造成了从业门槛过低,人员素质不高,职业技能较差等不利于行业健康发展的基础;随着市场经济体制的高速进化,行业本身也同步进入了由初期生成向健康发展过渡的关键时刻,此时此刻,谁能先行一步,掌握前瞻眼光,打下符合未来发展需要的坚实基础,真正将自身武装起来,必将能够抢占更大的发展空间。

市场环境的演变必将使得需求点、需求方向的转变,需求者最大的变化就是从原始的信息需求进化为对服务质量、需求定位,专业操作方面的需求升级,特别是目前的中、高端市场,需求者已明显体现出对经纪公司人员素养、职业技能的注重;信息已不能成为经纪公司发展运营的主要获利途径;房地产经纪人的劳动回报点就是靠专业、服务来展现其自身价值点。

公司成立初期即制定长期的品牌战略发展方向;正规化,策略式,规模化运作模式的优势针对点,就是在市场形成自身特有的推广渠道,公司本着长远发展的目标,从基础点做起精心培养高素养、高能力、全能型置业顾问,以求维持品牌的可持续健康发展。

随着市场及需求的变化,人们除了需要经纪公司为他们提供信息源以外,更重要的是为需求者提供一系列的相关专业服务,任何时期,房地产经纪人职业与现有的律师、医生职业从本质上来讲是同等地位,

本应同样受到人们的敬仰,无论目前是何种状况,行业发展到一定时期,必将回归到其本质的角色上来,从而发挥其本应发挥的作用。

五、公司的独特优势与创新分析

站在全方位服务的角度,公司力推以最人性化的服务为企业生存的根本,多渠道将服务品质扩大到行业特性所涉及的各方面领域;

在原有售后服务部的基础上,创立当当俱乐部,突出以免费扩展性服务为主要吸引点,联手公司各兄弟企业,为顾客提供专业的私人法律、维权顾问,置业、理财顾问,装修、设计顾问及生活、事务助理等多领域专署式服务,使顾客感受到意想不到的超值服务,以此打造坚固的竞争优势,于此同时,做为俱乐部的创立方,我们必将获得更大的资源回报,并且俱乐部自成立初期即可通过兄弟企业赞助、代理业务返点等方式获得赢利,针对公司自身及各兄弟企业来讲,均是一举多得,其中最为主要的收获点是为公司长期维护可再生资源。

根据北京地域的资源分部特点,公司战略发展方式定制为分阶段、分步骤扩展,采用三角式扩展模式,即在一片区内采取三角形布局分别设立三家分公司,形成环环相扣局势,以此达到最大化市场覆盖,待小三角稳定后随即就近复制下一小三角,进而以三个小三角连接形成一个大三角,此方式优势特点如下:

有利于分公司之间的资源互动;

先由片区发展逐步向区域发展延伸,进而覆盖全市及全国;

可充分发挥团队协同作战,避免跳跃式扩展带来的不利因素。

第三章 公司经营项目介绍

一、存量房买卖居间

二、存量房代理出售

三、存量房委托购买

四、房屋代理出租

五、房屋租赁居间

六、楼盘代理销售

七、尾房代理销售

八、不动产投资顾问

九、产权过户代理

十、代理各种抵押、按揭、消费贷款

十一、房地产相关法律事务咨询

十二、装饰、装潢设计咨询

经纪公司整改计划书2018-02-06 13:07:53 | #2楼回目录

具体整改计划书

根据现阶段公司实际情况,再不大动干戈的前提下。我建议采取以下方案对公司进行全方位的整顿改革,毕竟所提及的每一点一滴都是之前我们通过日常的实际操作所得来的经验。

一:关于三位股东的责任分工

1、 唐建 :仍然掌控全盘,但是将日常工作重心转移为日

常收车,及大批量外地购车。上班时间据情灵活决定。

2、 汪斌:仍然负责购销,工作重点以抓门店销售为主,

不定时向唐建交流市场购销需求方向。仍全日制上班。

3、 张建春:仍负责办证工作,每周集中到公司三天。并

不定时向唐建汇报相关工作过程,相互交流方式方法。

二:外聘人员的数量及分工

1、经纪人部分根据实际情况,仍按2人编制。具体外聘经纪人的工作方式仍然采用我所建议的自由灵活工作模式:“只让其停留在信息初步采集和二次筛选阶段。不让其具备独立收车能力” 外聘经纪人的目的仍然以服务股东自己出外收车为主,具体待遇不变。

2、门店销售部分;按2人编制。其中仍设销售主管一人,由邓颖担任,负责所有进场车辆的信息汇总、登记、报表采编、每日销售工作安排。另外一名销售由自荐产生,如没有或据日常考核不合格;再另行招聘。具体工作方案下面会具体列出。 仍设会计一名;负责日常账务。

三:门店工作方案

1、 销售人员必须保证时刻在场内有人,不准集体呆在办公室

不出来。(天冷或天热可以轮换着来,或灵活解决。)如发

2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 请于批示:现一次集体坐在办公室,门外没有销售人员。扣购销部经理50元。 公司电脑每天10:30分摘掉网线,10:30分之后,公司的电脑只能用于供客户浏览车辆图片,或相关工作人员按需要处理文档。如发现在10:30分之后私自插线上网,扣当事人10元。(不论是谁,都将一视同仁) 销售人员必须做好来客的购销信息登记,发现销售人员只口头接待,并未记录相关需求信息的;扣销售当事人5元。

完善销售服务技巧,每天购销部销售人员组织交流学习15分钟。(内容为接待礼节、销售技巧、统一车辆销售口径等内容) 车辆卫生由公司门店上的人集体完成。由我来组织并分工。一视同仁,只要属于公司门店上的人只要在场都要动手。

如未动手者,扣当事人10元。 上面提及的所有惩戒性扣钱行为,由我统一准备内容详细的扣款单,经事发、填写后直接交予会计保存,当月发工资时扣除。 所有工作人员自行解决午餐,可自带饭菜或利用公司炉具自己做。原则上外出就餐不得超过45分种。

如领导层认可;春节前将按照此方案执行,不做大的人员调整。并所有的规范整顿细节由我来实施。春节后,除过上述在编人员,其余必须统一离职,(包括我在内)。。

二零零九年十二月二十二日

经营管理体制最(新)某咨询公司创业计划书[1].doc2018-02-06 13:08:11 | #3楼回目录

目 录

第一部分 经营管理体制 第二部分 市场分析 一、背景 二、所属行业及行业分析 1、中国管理咨询业发展简况 2、咨询市场开始启动,咨询服务需求快速增加 3、管理咨询服务收费情况 4、从业公司规模小且数量多 5、目前管理咨询公司服务项目情况 三、顾客分析 1、需求分析 2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况 四、竞争分析 核心竞争力分析 市场竞争力分析 竞争对手情况 第三部分 公司运作 一、咨询服务定位 ■ 认证客户服务 ■ 管理体系建设、整合、诊断和优化服务 ■ 质量评价服务 ■ 其它 二、发展规划 三、资源需求和财务预算 四、公司盈利模式 五、咨询项目质量管理

第四部分 市场策略 一、目标市场 二、市场渗透计划

董事会职责和权限 董事会主要工作程序(决策程序、各项会议程序等) 七、公司成立日程计划 八、报酬 股东分红原则和程序 员工薪酬方案

第二部分 市场分析

一、背景 一、背景 ? 认证市场现状

自 1993 年以来我国借鉴国外经验引入并发

第一部分 经营管理体制经营管理体制

一、公司类型 有限责任公司 二、核心管理层经理工作职责和简历 三、员工安排(部门、人数、具体职责) 四、总投资 总投资额 200 万元。 五、所有权形式 由和自然人组成投资主体。 xx 公司投资并控股,并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和 xx 公司员工作为自然人入股。其中 xx 公司作为主要投资方占 40%股份;自然 人总计占 60%股份。 六、董事会 董事会设置原则(包括董事长、理事、股东代表的产生原则)

董事会职责和权限 董事会主要工作程序(决策程序、各项会议程序等) 七、公司成立日程计划 八、报酬 股东分红原则和程序 员工薪酬方案

第二部分 市场分析

一、背景 一、背景 ? 认证市场现状

自 1993 年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来,认证市场 得到空前的发展和繁荣, 截至 2003 年底已经有 10 万多家企业积极引入 ISO 标准(包括 ISO9000、ISO14000、OHSAS18000 等)获取了认证证书。认 证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安

全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。 提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家, 由于认证咨询机构的门槛较低,咨询机构的数量更是成几何倍数的增加, 竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出,主要体现在以下几个 方面: 1、 低价恶性竞争 由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证

服务主体的企 业对获取认证片面理解,同时认证市场的逐步减小,导致认证服务市场 出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例,目前提 供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到 2000 年前的 30%左右;咨询机构收费已经降低到 2000 年前的 20%左右。 2、 重视市场数量,不重视认证服务质量 提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化,必然导致低价恶 性竞争,而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从 价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构, xx 公司为例仅 2003 一 以

年就有 258 家处于暂停、撤销状态,暂停撤销率 17%左右;2000 版 ISO9000 标准作废后,共有 210 家企业未在 xx 公司换版复评,流失率 为 14%;其中已转向其他认证机构 42 家企业,比例为 3%;一直没有做 认证换班工作企业有 168 家,所占比例为 11%,这些企业一直没有做换 班工作的原因包括对对认证注册失去信心、 已转入其他机构进行认证注 册等。 为了挽回市场,众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准, 而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣, 同时又导致认证咨 询市场的进一步流失。 3、 市场需求在悄然变化 随着认证在我国的不断推广, 企业在接受认证服务的需求方面已逐 渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理 能力、提高企业竞争力等方面的需求。从 xx 公司 2003 年顾客满意度调 查的结果来看,回收的 332 份调查表中,有 25 个客户对认证中心提供 进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议, 关注认证服务质量

和提升管理能力的客户约占到 8%,这说明市场需求已经逐步向成熟化 过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示, 客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。 从以上认证市场现状,目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限,认证 服务质量和认证品牌将成为新一轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证 机构,方圆认证应适时决策,充分利用自身的优势,进行更有成效的市场 竞争。

中国管理咨询业具有很大的发展潜力

根据《中国统计年鉴》 ,2000 年,我国国内生产总值 8.9 万亿元,管理 咨询业的营业额却只有近 100 亿元,咨询业占的比例仅有 0.11%,而且这 100 亿元中还包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计,真正面对 企业战略、管理咨询的营业额不超过 10 亿元,只占国内生产总值的万分之 一。同时,据业内公司的初步估计,2000 年中国管理咨询业全行业增长保 守估计超过 50%,

部分公司的业务量增长超过 100%。管理咨询业是中国最

具发展潜力和发展最快的产业之一。

二、所属行业及行业分析 二、所属行业 所属行业及

拟筹建的 xx 咨询公司属于管理咨询行业,根据对管理咨询行业的调研 情况,对中国咨询行业情况分析如下:

1、中国管理咨询业发展简况

在 20 世纪 80 年代中期, 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨 询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询领域,这比国外的管理咨询 业晚了一个多世纪;到了上个世纪 90 年代咨询业主要体现在财务会计 和企业培训方面;到了 2000 年左右开始逐步产生了市场营销、管理信 息化、企业战略、生产运作管理、IT 咨询等。 目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段, 但随着近几年国外管理咨 询公司在中国市场攻城掠地,麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国 际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨, 中国一部分管理咨询公司如北

大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等,开始在市场的激 烈竞争中脱颖而出,中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。

2、咨询市场开始启动,咨询服务需求快速增加

a、 随着我国市场经济体制的不断发展完善,市场竞争愈加激烈, 企业要求变革的动力不断加强。 b、 越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过 MBA 教育的 学生毕业并走上了公司的各级管理领导岗位,他们的新型市 场经济管理理念及对管理咨询的认同,使企业对咨询的需求 不断增加。 c、 随着中国加入世贸组织,众多在市场经济的无规则竞争中成 长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力,为了自己的企 业不至于在新一轮竞争中倒下,他们把目光投向了管理咨询 和融资上市两个手段来提高企业竞争实力。而对国有企业, 中国政府为了适应中国加入 WTO 的要求, 不断要求国有企业

进行管理变革和创新。 以上这些因素都在推动着咨询服务需求的快速增加,也是中国 管理 咨询业迅速发展的动力。

3、管理咨询服务收费情况

4、从业公司规模小且数量多

由于国内咨询市场需求的不断增加,咨询服务的价格也不断攀升, 加之国内的人力资源成本不高,咨询公司做一个项目利润非常可观; 另 一个方面,在国内进入管理咨询业的壁垒不高(甚至可以说没有壁垒) , 这导致国内出现了众多的咨询公司,但是这些公司绝大多数规模非常 小,有的甚至仅有 2~3 人。众多的咨询公司出现,又分散了为数不多的

咨询队伍,而咨询公司的核心竞争力在于咨询公司的咨询顾问。由于国 内

对 MBA 的培养长期滞后,我国目前受过正规教育的管理人员极为匮 乏,特别是管理咨询市场的突然启动,难以短期内迅速复制的专业化管 理咨询人才缺口就突兀而出。

5、目前管理咨询公司服务项目情况

A 管理咨询公司提供的服务项目分析:

B 企业选择的管理咨询服务项目分析:

从以上两个饼图可以看出,一方面是管理咨询公司提供的服务呈现类 同,大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等 服务项目;而另一方面,企业在选择的咨询服务项目方面出现了多样化特 点。 和众多行业的发展规律类似,一旦管理咨询行业全面启动,服务产品的 多样化业就呈现出来。总体而言,服务产品是由低级的、通用的服务转向 高级的更细分化的专业产品。

三、顾客分析 三、顾客分析 1、需求分析

企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需 要或是为了管理调整的需要。 选择咨询公司帮助其消除困惑与疑难的原 因可以归结为以下几点: ? 专业化分工、降低成本的需要 作为一个企业内部的管理总是存在的日常公司运营管理(调配 资源以完成企业的目标)和企业的变革(调整、提高、解决疑难等) 两个方面的工作。一般企业所需要的咨询服务,包括战略调整、流 程改进和/或重组、TQC、JIT、解决目前问题等,均属于企业的变革 范畴,而这些工作一般都是阶段性的工作,一旦完成就不必再短期 内做出重大改变,同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样, 引入管理咨询服务就比企业始终保持一支企业自己的队伍要经济的 多,即可以将固定费用(内部员工工资、福利)转化为可变费用(咨

询服务费) ,又能释放占用资源,精简管理队伍,使企业专注于经营 发展。 作为一个优秀的专业咨询公司,有着对不同区域、不同行业的 企业咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和一套为实践所证明 的成功工作方法,其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而在 商机稍纵即逝的今天, 没有哪一家企业可以忽视速度所带来的效益。 咨询顾客可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库, 与企业管理人员配合,发挥各自优势,从更高效率、更高质量的解 决企业的实际问题。 ? 利用专业化优势解决问题,利用外部资源力量 专业咨询公司出于市场竞争的考虑,始终关注科技和管理领域 最前沿的变化,以期用最新最好的服务争夺客户,从而在竞争激烈 的咨询市场中生存并发展。反之,一般企业内部管理人员在日常工 作中不会有太多的机会接触外界的

全新概念。通过引入管理咨询, 实际上也为企业的管理人员进行了一次培训,使他们有机会接触当

前国际上最先进的管理理念和技能。 ? 外来的和尚会念经——借助外力推动企业内部管理变革 在企业就重大事宜进行决策时,往往需要从新颖客观的角度来 评估相关事宜。而管理咨询顾问作为外来者,所提供的建议往往比 来自企业内部的更加客观公正。在企业工作的内部员工,很难要求 他在决策时,完全摒弃个人感情色彩,在所有敏感问题上都做到直 言不讳。 综上所述,企业对管理咨询服务的需求可以归结为以下几点: ? 能够在某个领域提供先进的管理理念、管理技能的培训和指 导服务; ? 利用咨询顾问科学的工作方法和丰富经验,迅速的对企业存 在的问题进行准确的识别、分析和诊断,并提出解决问题的 建议,帮助企业消除在管理、经营过程中遇到的困惑和疑难; ? 客观、公正的对企业存在问题进行分析和提出解决建议;

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

A 提供咨询服务的企业地域分布情况

B 选择咨询服务的企业行业分布情况

四、竞争分析 四、竞争分析 ? 核心竞争力分析

管理咨询公司的核心竞争力是人力资源,即咨询顾问的知识和经验。 管 理咨询公司可以在短期内筹建起来,但一个成熟的咨询顾问需要经过相当 长时间的培养和磨练。目前国内管理咨询公司在短短的几年中数量不断成 倍的增加,势必导致管理咨询公司人才竞争的不断升级。 目前 xx 公司所拥有的人力资源主要是涉及规范化管理体系现状诊断和 整合方面的人员,其中拥有专职的质量、职业健康安全和环境管理体系级 别审核员 30 名左右, 兼职级别审核员 300 名左右, 这些审核员平均具备 3~4 年的质量、职业健康安全和环境管理体系审核经验,具备诊断企业规范化 管理体系存在问题的能力;在这些专、兼职人员中,约有 10%人员拥有 3~4 年的质量、职业健康安全和环境管理体系建立和整合的咨询工作经验,这 些人员具备帮助、指导企业迅速建立规范化管理体系的能力和经验。xx 公 司在规范化管理体系诊断、建立、整合和优化方面具备目前其他管理咨询

公司所不具备的人才优势。 xx 公司目前所拥有的人员,也存在着下列缺陷: 1、 2、 3、 绝大多数没有受过专业的、系统的管理知识培训; 对管理方面的知识和技能严重不足; 缺少管理咨询的技能和工作方法等方面的知识,基本上没有具备

管理咨询工作经验的人员; 4、 长期从事认证审核和认证咨询,已经形成了思维定式。

市场竞争力

力分析

xx 公司目前拥有 1500 多个客户, 并呈滚动发展趋势; 其中约有 60% 的客户具有 4~8 年的合作历史,这些客户将是管理咨询公司的潜在顾 客。成立后的管理咨询公司将协助 xx 公司为这些客户提供专业化的认 证后续服务,通过认证后续服务将有利于 xx 公司降低客户流失率、提 高客户满意度、开拓认证市场,同时也为管理咨询公司开拓市场打下良 好的基矗

另外山东省技术监督局职能的社会影响力及其关联的中介服务市 场将是公司进入开拓市场最强有利的优势; xx 公司目前已建立规模的市场开发网络,有 50 多家认证咨询机构 同中心建立密切的业务联系。同时 xx 公司平均每天有 2~4 名中心的专 职和兼职审核员在为客户提供认证审核服务, 这些审核员将是强大的潜 在市场推广员。

竞争对手情况

A 我国管理咨询公司在资产组成方面的分布

目前活跃在国内市场上的管理咨询公司仅有 36%的本土企业, 其余均存在一定外资成分,对于这些公司在管理咨询方面的信息、

理念、经验和管理咨询顾问等方面存在着绝对优势(管理咨询在国 外有上百年的发展史) 但他们的劣势包括对本土化企业的文化不熟 , 悉(在咨询的过程中存在生搬硬套现象) 、人力资源成本高等。 B 我国管理咨询公司在区域上的分布

目前管理咨询公司约有 70%左右在东南沿海地区和华北的北京 地区,对于山东、河南、安徽等地区管理咨询公司较少,而这些地 区将是我们下一步咨询业务重点覆盖的区域,在咨询及时性和成本 上存在一定优势。但咨询公司在区域上分布比较集中,在一定程度 上已形成了一定的区域品牌(如上海、北京等) ,对于分布在咨询公 司较少的地区的管理咨询公司来说,企业的认知度相对偏低。

C 国内管理咨询公司在核心咨询业务方面的分布

约有 78%的管理咨询公司其核心业务主要分布在企业战略管理 咨询、企业运营咨询和人力资源管理咨询等三个方面,同时绝大多 数的管理咨询公司同时开展这三个方面的管理咨询业务,存在较大 程度上的类同。目前国际上著名的管理咨询公司的特长业务也分布 在这三个方面, 如麦肯锡的最擅长的咨询业务是企业战略管理咨询; 罗兰·贝格的核心业务是企业战略管理咨询;海氏(Hay Group) 咨 询的核心业务是人力资源管理咨询等。 目前这些邀请咨询公司进行企业战略管理、人力资源管理、流 程重组、ERP 等管理咨询项目的企业多属大型企业,收费较高,中

小型企业一般不会选择这些服务,同时也没大量的资金享受这些服 务。

第三部分 公司运作

一、咨询服务定位

根据咨询行业分析和市场分析情况,结合我们的优势和劣势,拟采取以 提供认证审核后续服务为基础,以质量、环境、职业健康安全管理体系建 设、整合、诊断和优化项目为中小型企业提供管理咨询服务作为公司核心 业务,积极争取承担省局职能范围内的评价服务,在此基础上开发其他管 理咨询业务,如信息化咨询、人力咨询咨询等。 具体的服务项目包括:

■ 认证客户服务

管理体系策划、建立、运作过程中存在问题的答疑(该服务项目 可以通过互联网、或现场答疑等方式完成) ;

向认证企业传达最新的认证和质量、 环境、 职业健康安全管理方 面的相关咨询 (该项目可以通过创办简报和创办为认证企业提供 的免费 BBS 论坛会员服务等方式实现) ? 培训(如管理者代表培训班、质量管理人员培训班、内审员审核 技巧培训班、 质量改进培训班、 数据分析技术培训班等系列培训 项目) ? 指导、协助认证企业开展内部质量审核、管理评审,以诊断期存 在的主要问题,并提出针对性的改进建议等

■ 管理体系建设、整合、诊断和优化服务

协助企业建立规范化质量管理体系、 环境管理体系、 职业健康安 全管理体系或其之间的整合; ? 对企业目前质量管理体系、 环境管理体系、 职业健康安全管理体 系等运作现状进行诊断、评估,识别存在的主要问题,并提出解 决建议,必要时对协助建议的实施;

业务流程优化(对业务流程运作的有效性、效率进行诊断,并协 助企业对业务流程进行研究和优化, 以实现价值和成本的最佳统 一) ? 质量成本管理; ? 现场 5S 管理; ? 质量改进包括 6σ管理、统计技术; ? 协助或代理企业进行顾客满意度调查和评估; ? 信息化规划与需求分析。

■ 质量评价服务

质量信誉评价; ? 省局其他中介职能的技术服务:如:许可证质量保证体系策划、 建立;免检质量保证体系能力评价、资料受理、初步审查; ? 认证代理、资格证书申请手续代办等。

■ 专向管理技术咨询

战略管理咨询; ? 人力资源咨询; ? 客户关系管理;

信息化咨询等。

■ 培训

国内外先进培训课程的引进; ? 权威职业资格的培训

二、发展规划

发展愿景:成为山东省内最具影响力的管理研究及咨询机构,与企 业共同成长。 ? 公司价值观:诚信、进娶效率。 ? 质量定位:高起点、具有较强的可操作性。

运作原则:规范、精细、系统。 ? 组织机构设置:简洁明了,初步考虑设置业务技术部、综合部;

借 鉴成功咨询公司管理经验,对项目实施总监、项目经理、咨询顾问 三级管理模式; ? 战略目标: ? 三年内形成三个成熟的具备自己特色和具备核心竞争力的咨询 服务项目; ? 三年内开拓三个长期客户,并初步实现利润;

三、资源需求和财务预算

人力资源 人力资源是咨询机构的关键资源,许多成功咨询公司的发起人均包 括核心咨询师,多数采用技术股份的形式,成为公司的核心,目前发展 趋势来看以专职咨询师为主的资源配备是各大咨询公司选择的模式; 如: 北大纵横专职咨询师有一百余名;对咨询师的基本要求为:

八年管理经验; ? 硕士以上学历、知名高校毕业; ? 大中型企业高层管理经验; ? 资源配备:对目前拟开展项目,高水平的咨询师是关键环节; 资 源使用采用专职人员与专家顾问相结合的方式。 a) 公司专职人员的能力与培训:项目主管人员应经过专业培训, 应 取得必要的职业资格/学历;如:MBA、人力资源管理师、项目 经理等,以满足业务开发、项目管理及具体咨询的需求。 b) 公司启动阶段需人员:6 人,涉及:信息化、人力资源、流程管 理等专业。 c) 专家的聘用与管理:高水平专家队伍是必须的,尤其专家的知名 度、理论水平、实践指导能力、及合作能力是公司项目启动关键 因素;聘用渠道:大专院校知名教授、科研机构、知名咨询公司 骨干咨询师、知名企业管理主管等;聘用方式:名誉聘请,项目 合同、长期合作等。每个项目至少需要一名专家作为支持。

d) 良好的用人机制包括薪酬方案、分配机制是首先应考虑的问题, 根据调查较大咨询公司每名骨干咨询师的年薪在 15-20 万元。 ? 资料费 咨询人员需要不断的知识更新并保持随时掌握相应管理领域最 前沿的知识和信息,建立和更新公司的资料系统是非常重要的,具 体预算初步定为每年 5 千元的资料费。 ? 设备 现代、适用的设施是咨询业所必须的;包括:多媒体投影仪(幕) 、 电脑、笔记本电脑及打印机、复印机、传真/电话等办公设施。多媒体投 影仪、复印机可与中心工享,初步预算约需 5 万元 ? 交通与通讯 作为业务开发需求,特别是新项目、客户服务,交通工具(费用) 与通讯费应适当考虑;对于项目开发和咨询人员通讯费初步定为补助 100 元/月,每人年发生额 1200 元。业务用车一部:18 万元含日常费用; ? 启动资金

通过前期初步调研,宣传费用、调研及市尝产品开发费用、专家队伍 的组建及维护费用以及公司骨干人员的培训费用是必须的,预算约需 3 万元。 ? 公司日常管理费用: 工资支出:

业务招待费用: 办公耗材: 电话费用: 其他

四、公司盈利模式

在公司成立后的 5 年之内,严格控制公司的规模,定位为小型咨询 公司。 经营理念为服务的专业化和延伸化,即在比较窄的领域里向客户提供 专业化的咨询服务。应极力避免由于公司急于赚取利润,所以,几乎涉及

所有的领域,这对公司的经营有着不利的一面,如果能把经营方式局限于 某一个具体的领域,例如管理体系的建设、诊断、优化和整合等,加大与 客户的合作,在提供服务的同时,提供企业的中层管理队伍建设服务,既 与客户的发展战略相结合,根据企业发展战略的变化随时调整自己的服务 内容,如果能够拥有 5 家左右的大客户,就可以实现公司赢利的要求,并 且公司将随着客户的不断发展而发展,拓宽了赢利的渠道,同时由于提供 了相关的延伸服务,进而延长了咨询公司的赢利期限。 ? 在公司成立 5 年以后,在巩固原有市场的基础上,发展规模并进一 步扩充咨询服务的领域,同时咨询公司盈利点将由单纯依靠咨询服 务逐步扩充到输出职业经理人、开发培训产品(个性化培训、编撰 管理专著等) ,不断增强公司的盈利能力。

五、咨询项目质量管理 五、咨询项目质量管理

针对咨询行业的特点, 人力资源管理和知识管理是确保咨询项目质量 和效率的关键因素。

在人力资源管理方面特别关键的是建立一个与咨询行业特点相适 应的薪酬方案,以确保内引进人才和留住人才; ? 对于咨询公司人员应严格控制其质量,其中非常关键的是职业素 质、沟通能力和迅速学习的能力; ? 建立一个确保咨询人员知识能随时得到提高和更新的知识管理体 系,是确保咨询公司能否实现可持续性发展的战略选择。

第四部分 市场策略

一、目标市场 一、目标市场

寻求管理规范化和科学化具有良好成长性的中小型企业, 提供专业 化服务,在重点行业突破如:机械、餐饮、批发零售等行业。

二、市场渗透计划 二、市场渗透计划

开拓管理咨询市场主要采用以下几种方式: ? 通过为认证企业提供认证客户服务, 不断拓展和延伸对企业的服务,

作为培育市场的主要手段。 ? 积极参与省局职能范围能的评价活动(许可证企业质保能力评价、 质量信誉评价等) ,作为咨询公司宣传的手段。 ? 建立利益分配机制, 充分利用 xx 公司和山东省质量技术监督目前成 熟的市场网络和对市场的影响力。

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