生产计划与物料控制的书

生产计划与物料控制的书 | 楼主 | 2017-11-23 11:39:11 共有3个回复
  1. 1MRPII在生产计划与物料控制作业中的功能简介
  2. 2生产计划与物料控制的未来
  3. 3ERP时代的生产计划与物料控制

核心摘要:采购管理管理采购单的录入和批准等,应付管理管理应付和付款数据进行已付和未付管理,变补货提前期使急需的物品按时,首要的是来自车内外企业为更好的客户服务的竞争压力将加强。

MRPII在生产计划与物料控制作业中的功能简介2017-11-23 11:36:39 | #1楼回目录

MRPII功能简介

MRP II(Manufacturing Resources Planning)为制造资源计划的简称,其涵盖了企业的整个生产经营体系,包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.

一.MRPII的主要功能:

1.基本资料管理:建立公司资料、标准化资料、货币资料、单位资料、付款方式、供应商资料、客户资料、收发货地址、采购员资料、销售人员资料、工作中心、料品资料、客户料品、供应商料品、产品结构基本资料库、银行代号资料等.

2.订单管理:管理客户订单的录入和批准等.

3.采购管理:管理采购单的录入和批准等.

4.库存管理:管理物料交易,包括盘点、采购收/退料、生产发/退/补料、产品出/退货、料品转移、数量调整等交易.

5.物料需求计划:计算物料短缺情况及物料计划和分配,生产采购和生产建议.

6.生产管理:管理生产单的录入和批准以及现场生产进度等.

7.应收管理:管理应收和收款数据,进行已收和未收管理.

8.应付管理:管理应付和付款数据,进行已付和未付管理.

9.成本管理:计算产品、订单、生产单的标准成本与实际成本.

10.财务管理:进行总帐及各类明细帐、分类帐的管理.

11.相关查询:供随时查询系统相关数据,包括销售单、采购单、生产单、库存量、物料交易、生产发料、生产补料、生产退料、产品生产、料品返工/报废、数量调整、盘点、料品转移、产品出货、产品退货、来料验收、来料验退等.

二.操作细则:

1.客户订单

1.1客户订单

1.2客户订单查询

1.2.1完全交货

1.2.2部分交货

1.2.3尚未交货

1.2.4过期订单

1.2.5物料返查

1.2.6模具返查

1.2.7预留状况

1.2.8欠送货数

1.2.9重量统计

1.2.10重量校核

1.2.11订单号汇总

1.2.12已交货OK订单

1.2.13订单结案

1.3历史数据查询:

1.3.1库存月报

1.3.2转厂订单

1.3.3出货数据

2.物料管理

2.1库存查询

2.2库存日报表

2.3库存月报表

2.4库存调整

2.5库存调整查询:

2.5.1物料返查

2.5.2汇总数

2.5.3包材回收报表

2.5.4包材回收总表

2.5.5包材进出明细

2.6物料需求展开

2.7物料总帐

2.8重建总帐

2.9车间库存

2.10库存汇总

2.11库存预留查询

3.采购管理

3.1采购计划信息

3.2采购订单

3.3采购单查询:

3.3.1完全验收

3.3.2部分验收

3.3.3尚未交货

3.3.4采购单结案

3.3.5反结案

3.3.6过期采购单

3.3.7物料返查

3.3.8欠入库数

3.3.9采购汇总数

3.3.10采购明细

3.3.11采购单号

3.4采购入库单

3.5采购入库单查询:

3.5.1按供应商

3.5.2按采购单

3.5.3物料返查

3.5.4入库汇总

3.5.5入库明细

3.6采购单交货状况统计查询

3.6.1采购单超交查询/汇总

3.6.2采购单交期达成率查询/汇总

4.生产管理

4.1生产计划信息

4.2生产工单

4.3生产工单查询:

4.3.1完全完工

4.3.2部分完工

4.3.3尚未开工

4.3.4工单结案

4.3.5反结案

4.3.6过期排单

4.3.7返料返查工单

4.3.8工单明细

4.3.9工单汇总

4.3.10能力需求明细

4.3.11能力需求汇总

4.3.12排工天数查询

4.4原物料指令

4.5原物料指令查询:

4.5.1完全领料

4.5.2部分领料

4.5.3尚未领料

4.5.4物料返查

4.5.5欠领料汇总

4.5.6领料明细

4.5.7超领明细

4.5.8预料测算

4.8成品入库

4.9成品入库查询:

4.9.1按排单

4.9.2物料返查

4.9.3按日期

4.9.4入库汇总

4.9.5未入库汇总

4.10生产排序

4.10.1主生产次序

4.10.2主生产次序展开

4.11生产日报表

5.半成品

5.1外发订单明细

5.2外发订单

5.3外发订单查询

5.3.1完全交货

5.3.2部分交货

5.3.3尚未交货

5.3.4结案

5.3.6过期订单

5.3.7物料返查

5.3.8欠交货数

5.3.9外发汇总

5.3.10外发明细

5.3.11订单汇总

5.4半成品指令查询

5.4.1完全入库

5.4.2部分入库

5.4.3尚未入库

5.4.4完全出库

5.4.5部分出库

5.4.6尚未出库

5.4.7物料返查排单

5.5半成品入库

5.6半成品入库查询

5.6.1按工单

5.6.2物料返查

5.6.3按日期

5.6.4未入库数

5.6.5计算原料数

5.7半成品出库

5.8半成品出库查询:

5.8.1按工单

5.8.2物料返查

5.8.3按日期

5.8.4超领汇总

5.8.5超领明细

5.8.6报废领料指令

5.8.7未出库数

5.8.8退仓明细

5.8.9补退仓指令

5.9报废单查询

5.9.1按工单

5.9.2物料返查

5.9.3报废汇总

5.9.4报废明细

5.9.5报废领料指令

6.送货管理

6.1送货单

6.2送货单查询:

6.2.1按客户

6.2.2按订单

6.2.4送货状况

6.2.5查漏入单

6.2.6送退补情况

6.2.7送货汇总

6.2.8按日期

6.3退货单

6.4退货单查询

6.4.1按客户

6.4.2按订单

6.4.3物料返查

6.4.4完全补货

6.4.5部分补货

6.4.6尚未补货

6.4.7退货单结案

6.4.8重量统计

6.4.9重量校核

6.4.10退补汇总

6.4.11退补明细

6.5补货单

6.6补货单查询:

6.6.1按客户

6.6.2按订单

6.6.3按退货单

6.7转厂记录

6.8调拨单

6.9调拨单查询:

6.9.1按加工商

6.9.2物料返查

6.9.3汇总表

6.9.4调拨汇总

6.9.5调拨明细

6.9.6调出记录

6.9.7调入记录

综上所述,好的一套MRPII系统是否能从根本上解决企业的:

1.经常性延期交货问题

2.超额在库问题

3.物料短缺问题

4.生产能力问题

5.资料管理问题

6.品质管理问题

生产计划与物料控制的未来2017-11-23 11:38:27 | #2楼回目录

生产计划与物料控制的未来

制造控制原先是一种文书工作职能:维护库存与订单记录,发放车间订单与处 理其它必要的记录保管职能。从那里它发展到包括存货催促与一些部门的机器负荷 计划──但大多数技法是粗糙的而功能高度分散,直到许多公司把库存控制从生产 控制分离出来。

分散化是大多数公司试图用来解决规模扩大与复杂性与上升问题的办法。虽然 它带来某些改进,它也引进自己的问题(诸如工作重复与相当的次优化),因为每 个小组倾向去考虑它自身的有限目标而不是公司的总体目标。髭公司甚至走到工厂 里每一主要制造区都有单独的生产控制职能。这一朝着分散化的倾向使控制问题复 杂化,因为它使得要让财务、制造与销售经理们朝着共同目标一道工作的任务更加 困难了。

有三个主要的发展:运筹学,也叫管理科学;计算机,提供经济地处理所涉及 的大量数据的手段;与APICS,为实际工作者提供开发与交换知识的手段,其 结果是随着切实可行的技法与实施它们的手段的广为人知在不到三十年的时间内

已发生了一场革命。

在1960年代里,实际工作者寻找安全存货的正确数量以便在一个极其敌对 的环境里针对需求中的变化与供应中的不确定性去缓冲作业。他们为有统计技法去 更新预测与重新评价所需的缓冲库存量而感到高兴。在1970年代,人们弄清了 即使需求有变化有效的日程计划也是可能的而且可以使用及时更新的优先级去改

变补货提前期使急需的物品按时。强有力的MRP技法使这成为可能并在实际工作者的思想与行动中超过了所有其它技法。

在1970年代这十年里,所有需要的技法都开发出来并经过了试验。未来将 只是改进。在1980年代初,人们弄清了在最复杂的系统中所有的技法在大多数 制造工厂的混乱环境里实际上是无能为力的。人们认识到了对短提前期有迫切的需 要并在成功的公司里开始认真地去减少记录误差,提高质量、缩小批量并理顺工厂 里的物流。实际成就虽然多有斑点,都是引人注目的。

在1970年代里人们识别出了一个完整系统的要素,但少有公司为他们自己 开发出了完整的系统。对少数技法的偏见──MRP与每日调度──造成了支离破 碎的系统,大多数缺乏能力计划与控制。这类系统的有效使用由于与财务、工程技 术、采购与质量控制系统缺乏一体化而进一步受到困扰。这可以由一体化程序的网 络中使用的小型或微型计算机来克服而且正在逐步克服。计算机硬件和软件的技术 与经济在未来将支持这一体化工作。然而,随着环境被扫除与提前期被缩短,趋势 将是朝着更简单、较不复杂的系统。

现代制造控制已创造出一个有组织的知识主体,它可以从那些曾经证实过现代 技法的实际应用的实际工作者经过教师、顾问与APICS传授给需要它们的人。 许多早期的进展是在技法的开发方面,只是到了后来它们才成功地互相关联起来或 同具体的应用关联起来。一个能被立即传授而实用的知识主体的开发对科学技法的 进一步使用开发提供了最好的鼓励。这些统计学的与数学的技法(排队论,线性规 划、数学的日程计划安排法)最多也只好比是细调谐装置,它们只有在控制的真正 基础在位并有效地动作之后者有用的。

对改进的制造控制的要求也已创造出对合格人员,即对懂得该知识主体、熟悉 这些技法的长处与短处并知道如何在他的公司中去应用它们的专业人员日益增长

的需求。优良的教育计划已在学术界、顾问的课程、公司内部计划与APICS研讨会中扩散。APICS证书将继续成长作为雇佣与在此领域中持有管理级别的一种条件。使得取得与保有胜任人员的问题复合起来的是由于管理层承认这一领域开发一名经理的眼力与对企业各主要部门的理解,而且许多成功的实际工作者将被提升到管理的更高层次。

新的组织形式将继续出现。一种强有力的趋势将继续去结合会计库存控制功能 的努力,因为它们基本上处理同样的信息而且都是管理控制最关心的办公职能。这 样一种探索的问题与带来的好处在建立标准成本系统的公司里表现出来。典型情况 是设计与建立标准成本系统是由财务部门发起的而且遭受续生的问题。几乎每一年 ,由于系统中数据有误差必须作出重大的库存调整。如果物料经理在生产计划与物

料控制生产时也使用该标准成本数据,该系统问题会更加成功;当不起作用的数据每天被使用时缺点会很快地暴露出来。在源头发现错误避免了根据不正确的数据去作决定并防止了在错误发生之后很久再浪费时间去追查错误的原因。将继续加大努力去产生决策所需的成本数据,而不只是为了记帐与记录历史。

毫无疑问,过去曾经使管理层重视制造控制的同样一些影响将使制造控制在将 来变得日益重要。产品的复杂性与品种将继续剧增同时要求平整生产的压力将空前 地加强。大多数公司必须继续削减库存以便解放稀少、昂贵的资金用于其它有利可 图的机会。首要的是,来自车内外企业为更好的客户服务的竞争压力将加强。本领 域提供增加利润的最丰腴土壤与增强针对竞争的市场渗透力的基矗改善必须是持 久的而不是孤立而断续的刺激。毫无疑问,制造控制领域上最大的影响将来自日益 增长的职业化,更好的教育与现代一体化系统的更广泛应用。

传统的组织形式将继续激烈地改变。委派给每一小组的主要角色将根据需要作 修改以产生一个好的工作班了而不是过去常见的全明星集全合。物料部门将消失, 让位给一个承认其功能将同等地关心金钱、机器与人员的部门。该职能部门的名称 是将要的──不管它叫什么,去管理一个面临强烈竞争的制造作业所需的基本信息 对每家公司将变得越来越不可缺少。这一计划与控制功能不仅在公司的动作中将变 得更加重要,而且将成为高层管理人员不可缺少的培训领域。最高层经理必须学会 如何去经营制造公司以及如何在金融市场中去操纵它们。

对这些事实日益增长的意识,加上强烈的外车的竞争与不断的尖锐衰退,使人 们更加重视计划工作析更加一体化与计划的执行要更加有效。这两个主题概括了这 两本羽的大部分内容。表现出由于善于做这些作业控制而获得报酬的成功的公司已 给兴趣之火加了油。制造业(同农业与采掘工业一道)作为真正财富创造者的重要 性在经理们身上加了一付责任的重担,要求他们用这个知识为他们公司与国家而且 并非附带一为他们自己谋取最大的利益。

大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时

间。最高管理层已把库存作为必要的弊病(甚至作为一项资产)来接受,中层经理与工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基础的一套理论。这种理论的基础是假设制造与分配的环境具有某些不能被改变的特征。这些特征包括:

1、不准确的预测与不可靠的供应,要求成品超过预期的需求。

2、不可靠的供应商与长而不确定的采购时间,使得过量的原料与外购组件成 为必要。

3、长的调整,不稳定的流,不良的质量,报废与返工,不完善的机床安装与 设备还有墨匪菲定律,使得高水平的在制品成为必要。

4、种种变化引起报废的库存。

现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。

干扰有计划作业的一切问题可以而且必须解决。

PMC管理层不断施加压力去减少库存是健康的。在任何公司里,“正确的”库

存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下:

1、设定一个要在一规定期间(例如6个月内)减少(譬如25%)的挑战性 目标。

2、提出投入(外购物料与生产性劳务)与产出(发货)速率指标并每月监控 它们。迅速而敢作敢为地去校正偏差。

3、进攻环境中问题,包括

a.预测误差──缩短提前期,产品归类

b.记录误差──循环盘点

c.质量不好,报废与返工──消除原因

d.缩短调整──工程─生产协作组

e.理顺物流──控制投入,设置单元

f.减少排队──主设入挨饿,加快产出

4、使压缩库存成为人公司范围的物料计划。一切部门都有角色要担当。 种类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的代价;这 种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更

加经济。然而,大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们,通过注意具有库存却无已计划需求的物品,自从某一特定日期后一直没有交易的物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。下列手段是可用的:

1、以部分或全部信贷方式把物品返回给供应商

2、把物品应用在新设计中作为暂用品或永久性用品

3、重新加工物品到可使用状态

4、报废该物品

只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。

ERP时代的生产计划与物料控制2017-11-23 11:38:26 | #3楼回目录

ERP时代的生产计划与物料控制

物料需求计划MRP的技法能给我们带来一个实时的信息系统,并且产生恰当的信息,从而使物料管理人员对信息采取行动。MRP的技法体现在如下几个方面:

1.始终保持动态的供需平衡,是库存降低为最低点,而不缺料

2.可以自动的计算(现有库存+在订量+在检量-已分配量)

3.采购计划与生产计划自动算出,减少数据重复录入,减少人为的计算错误

4.主计划与生产计划与采购计划有效衔接

5.计划可重排性

6.计划可以反查

7.可以计算能力并能力分析

8.计划可以模拟

9.计划更实时,真实

10.对销售计划快速响应,提高准时发运率

11.提高团队精神(MRP牵涉到技术,库存,销售,生产等部门)

那么,物料计划经理还需做什么呢?

一.有效的物料计划经理应该有一套工作程序来使工厂避免陷入困境 一名成功的,有效的物料计划经理应该提前告诉工厂经理即将来临的问题并推荐行动,防止它们对客户服务或对工厂高效作业产生严重干扰。计划与控制的真正职能是为了使工厂避免陷入困境,从而管理工厂所需的信息而不只是处理为摆脱困境而要进行的日常活动。MRPII制造控制系统是一门处理信息的系统,它要求特定的活动要在特定的时间进行。物料计划经理像其它职能经理一样最好制订一张日程表把每天要求他们注意的事情列入表中并遵循这张表首先去做最重要的工作。没有一名经理能够去关心所有存在的问题,所以把问题排序并首先处理更重要的问题是极其重要的。

由于物料计划经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性,时常,某些最重要但是例行的活动(复审物料计划或提前期)是因为紧急中断的压力而被拖延的。有时要把后来表明的不良结果同其真正原因相联系是困难的。如列出一个检查清单会对正确地组织生产控制部门的活动有很大的帮助。物料计划经理应该是定期地(至少每月一次)坐下来对下六个月里已知的与预期的问题作ABC分析,排出最大的问题并确保设计出活动来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序的活动表。注意这只是成功实施MRPII的企业某物料计划经理自己的工作计划(仅供参考)

1.日程计划准备好

2.公布生产计划

3.修订生产计划

4.复审MRP输出表

5.查询缺货表

6.更新发出原料库存报告

7.完成“ABC”类存货复审

8.审计成品库存

9.活动与问题汇总

10.编制生产延误报告

11.编制外购组件延误报告

12.复审提前期

二.物料计划经理应主动的介入管理信息系统并成为协调者

计划与控制的主要职能是管理好一个信息系统。但是,必须强调的不是被动地去做。物料计划经理在向管理层提出替代方案和这些方案的成本与结果的分析时应采取主动。在一个季节性销售的公司里,物料

计划经理应提出多种替代的生产计划以揭示如果完全用平准化生产,将额外地持有多少库存,如果按销售订单生产则将增加多大能力,人员将会有多少改变等等。物料计划经理应估计这些不同计划的成本,推荐一份计划给管理层并协助做出基本的决策。一旦做出决策之后,物料计划经理的工作就是控制信息使工厂保持在正常的轨道上。由于在过程中有许多计划的偏离,这就需要有不断的校正行动。

具有讽刺意味的是,生产线人员如果没有采取恰当的校正行动时,一个制造控制系统就难以被认为是成功的。实际上,仅仅产生了正确信息,这只是告诉经理们需要做什么而已。并不保证将采取的行动是正确的。往往物料计划经理最容易受责难的原因是用其他人的行动来判断他的绩效。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知了工厂作业人员或更高一级经理,但他们拖延不去增加,当结果使客户服务变差时,受埋怨的往往是计划与控制小组或物料计划经理。

几乎每个人都知道客户服务不好,但很少有人能识别出其真正原因。在ERP的管理信息运行的同时,物料计划经理们经过有效的培训应该能采取行动。如果他们内行地做他们的处理信息的工作,他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责去采取这些行动。。

ERP制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在物料计划经理的肩上,甚至加在往往是物料计划经理上司的制造经理肩上。如果物料计划经理对系统没有信心,如果他们不采取主动并且强有力地与

勇敢地提出问题,他们会成为代人受过的“好人”,因别人不能采取恰当行动而自己受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自物料计划经理们的相当大的压力与挑战,他们总是对该系统产生的信息表示怀疑并要求作彻底的复审或进一步分析导致来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的重要性应该有一个限度。在这一点上,能干的物料计划经理应该得到其上司的强有利的支持以克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。保持主动和进取心,再配上良好的系统与胜任的操作人员。

每天,物料计划经理们及其办事人员必须做出关于未来的成百甚至上千个决定。事后看来不可避免有些决定是错的,批评者很容易指出在计划过程中所犯的错误。所以物料计划经理必须与其他经理们协调其工作目标为整个企业的目标。以避免在强调责任制的组织里会出现部门壁垒和信息孤岛现象。

三.物料计划经理应承认救火是必要的,但防火才是更重要的

救火是必要的,但防火才是更重要的。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员:每天早上一上班就准备接电话,然后马上冲出去。这毫无疑问地满足着那些强调行动的人,给人觉得非常有能力和可以把手指按在工厂脉搏上并随时知道什么事情正在进行中的经理的形象。不幸的是,这种救火活动在现实中是经常发生,但也是不可缺少的。导致防火的意识容易被忽视。如找出主要机床的寿命,弄清它们是否及时更新以达到所需能力或分析建议是否添置新产品的设

备。何时,何处可能发生瓶颈,如何避免它们,这些工作看来确实是平凡的而不像救火一样轰轰烈烈。

忽视防火的物料计划经理可以肯定明天将带来更大更好的救火机会。物料计划经理必须对麻烦有思想准备。墨菲定律“可能出错的问题,往往就在最不适宜的时间出现”就是在工厂里发明的。物料计划经理应该是快乐的悲观者,他承认问题是一种生活方式,明天的问题今天毫无疑问正在酝酿着。工厂里的危机很少是一夜之间造成的,它们通常在一个长时期的酝酿而且时常是久久未采取行动的结果。物料计划经理有责任及早指出麻烦可能出现何处,指出有哪些办法并做一切可能做的事去确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。

四.物料计划经理必须在及时采取行动和未来准备改善计划之间取得平衡

有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及时性。是事后给出辩解还是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止问题。如果物料计划经理的上司询问为什么一种产品缺货了,而经过一些调查,他被告知它是由上周电镀部门一个瓶颈引起的,该物料计划经理只是给出了一种辩解。如果,另一方面,该物料计划经理早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而且预言如果这个瓶颈不解决产品将会缺货,那么他就是发出了一个控制信息。这简单的差别就在于及时性,向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行动。为保持有效的运作,物料计划经理必须用客观的,建设性的方式去使

用他们的信息与知识的力量。他们应该是现实主义者,并避免乐观主义的痴心妄想,去指望麻烦可能不会发生或如果你不理它它就会自己跑掉。他们必需经常在提醒人们注意现存的与潜在的问题,可是,他们必须避免责备或说别人不能胜任并且不要忍不住去证明自己永远是正确的。物料计划经理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。

物料经理还必须抽出一点时间,这多半需要在工厂正规上班时间以外,去思考与计划对本部门未来绩效至关重要的事。这是他想出防火项目与改善本部门绩效的长期计划的时候。一名优秀的物料计划经理应努力使解决今天问题的行动与防止明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要的,但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。

必须有一个为未来做准备的计划去平衡这种工作。。

五.物料计划经理必须接受计划控制的教育与培训

为未来做准备最重要步骤之一就是培训。必须包括新技法、新系统、更现代化的设备的开发与使用的教育,以及通过参与专业机构去扩大眼界与听专门的课程以获得制造控制领域或其他企业管理领域的知识。这个教育还应包括厂内计划。我们大部分的生产管理人员开始从事计划与控制工作时并未在此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多,而且往往并不理解有许多东西要学。这类人往往变成催稽员与救火人员而并无多大能力去有效地控制生产。实际上,现在该

领域已成为具有独特知识主体、术语、技法与应用的一门真正的专业。 目前,国内ERP培训,和各个软件功能培训比比皆是,而缺少对专门从事生产控制人员的资格培训。我们在大力推广信息化的同时,往往忽视了基础的工作。实际上,这种教育由于其对象主要是成年人,所以,尽可能切合实际。如果人们能具体地看到每种技法如何应用到他们的公司,或看到曾经在过去引起过的问题,他们会热烈地做出响应。

每个人都有希望对自己的工作更加精通。然而,需要接受有关制造控制活动的教育培训的人远远超过计划与控制人员。公司里其它部门经常把计划控制小组当作替罪羊,对所产生的任何信息表示怀疑从而减少他们根据这一信息采取行动的需要。让这些部门主管懂得一个制造控制系统是什么,他们必须如何同它合作并使用它,他们提供的信息与他们所采取的行动会如何对系统的绩效产生影响,这是任何公司的成功所不可缺少的。

最高层管理人员往往对制造控制系统的真正作用也知之不多。他们不知道在库存与生产管理方面有效的替代方案是有限的而且并不总是意识到有必要去平衡日常作业中互相冲突的目标。一项广泛的教育培训计划,最起码可以让一部分人认识到从计划与控制活动可以期望什么与不可以期望什么。

归根到底,一个乐于冒险去设定有雄心的目标的物料计划经理,一个努力工作去改善部门的作业并在实施MRP生产与库存控制的经理、一个想提高客户服务水平,改善工厂整体绩效的经理,将不难说服管理

层相信他的工作的重要性与价值。

六.物料计划经理必须降低库存

库存过多且伴以许多缺货已成为常规而非例外。而且可能还会持续一段时间,导致库存的原因:

1.不准确的预测与不可靠的供应,要求成品超过预期的需求。

2.不可靠的供应商与长而不确定的采购时间,使得过量的原料与外购组件成为必要。

3.经常的调整,不稳定的物流,不良的质量,报废与返工,不完善的机床安装与设备,使得大量的在制品成为必要。

4.种种变化引起报废的库存。

现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。干扰计划作业的一切问题可以而且必须解决。管理层不断施加压力去减少库存是对的。事实证明,在任何公司里“正确的”库存量比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下:

1.设定一个要在规定期间(例如6个月内)减少(譬如25%)的挑战性目标。

2.提出投入(外购物料与生产工时)与产出(发货)速率指标并每月监控它们。迅速而敢做敢为地去校正偏差。

3.使减少库存的目标成为公司范围的计划,各个部门都有角色要担当。只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。

七.物料计划经理必须缩短提前期

没有比缩短越提前期更重要的工作了。这种观点同制造作业中许多人所持的观点相反;他们都需要更多时间来确保更好的绩效。他们的经验通常支持这种信念:缺货需更长时间去克服,过多的负荷要用更多时间去处理,而延误是时间不够的证明。

实际上,削减提前期已被证明是可能的,较容易的而且最为有效的。一项有效的措施是:

1.用厂外与厂内课程进行教育培训

2.选择一个具有长而不稳定的提前期并供应着大量产品的供应商

3.选择具有大量订单积压的工作中心

4.选择不稳定负荷与太多的在制品的工序

5.设计更短的调整或换装

6.实施投入/产出控制

7.使物料保持流动,缩小批量

8.顶住非难,坚持信念

八.生产计划与控制的未来

制造控制原先是一种文书工作职能:维护库存与订单记录,发放车间订单与处理其它必要的记录保管职能。从那里它发展到包括存货催促与一些部门的机器负荷计划──但大多数技法是粗糙的而功能高度分散,直到许多公司把库存控制从生产控制分离出来。导致每个小组倾向去考虑它自身的有限目标而不是公司的总体目标。这一朝着分散化的倾向使控制问题复杂化,因为它使得要让财务、制造与销售经理们朝着共同目标一道工作的任务更加困难了。

1960年代里,实际工作者寻找安全存货的正确数量以便在针对需求中的变化与供应中的不确定性去缓冲作业。他们为有统计技法去更新预测与重新评价所需的缓冲库存量而感到高兴。1970年代,人们弄清了即使需求有变化的有效的日程计划也是可能的,而且可以使用及时更新的优先级去改变补货提前期使急需的物品准时。强有力的MRP技法使这成为可能并在实际运用中得以普及。

在二十世纪七十年代这10年里,所有需要的技法都开发出来并经过了试验。在二十世纪八十年代初,人们弄清了在最复杂的系统中所有的技法在大多数制造工厂的混乱环境里实际上是无能为力的。人们认识到了对缩短提前期有迫切的需要,并在成功的公司里开始认真地去减少记录误差,提高质量、缩小批量并理顺工厂里的物流。

在2000时代,随着MRP的普及,工厂的混乱环境已得到改善,又随着

计算机技术的发展,利用信息化的技术来提高解决企业效率的基本问题-能力约束。用FCS有限能力计划系统和扩展TOC的原理,全面进行多重资源约束的优化计划技法已出现。当然,仅仅能力约束还是不够的,还要考虑物料的约束、需求的约束,供应商资源约束、运输资源的约束、分销资源的约束、财务资金的约束,这就是APS高级计划排程系统的作用。还有些技法同时把JIT和TOC的优势结合在一起,形成了DFM需求流制造系统。在这信息高度发达的时代,企业的竞争是供应链的竞争,整合企业上游下游的供应链,使之形成供应链联盟,降低整个供应链的库存,缩短整个供应链的提前期,快速响应客户的需求。

回复帖子
标题:
内容: