员工培训计划格式

员工培训计划格式 | 楼主 | 2017-10-11 11:39:09 共有3个回复
  1. 1新员工阶梯式培训计划
  2. 2探索新员工“学分制”教育培训计划模式
  3. 3正式员工培训计划详情

核心摘要:二知识储备和服务意识初步养成,三流程系统操作训练及风险意识养成,所以这个阶段的培训任务也很重,四是通过系统演练巩固业务知识,这时的员工应该基本具备座席人员的业务技能基础

新员工阶梯式培训计划2017-10-11 11:37:34 | #1楼回目录

南通新员工阶梯式培训体系

一、培训前的准备工作

(一)整合培训内容

重新明确新员工上线时需要掌握的技能模块和业务流程,并以此修改培训讲义(详见讲义)。需要征求领班老员工以及新员工的意见,对新员工的培训内容作出一定调整。

(二)选择培训老师

南通新员工培训师将由主管、领班、老员工共同组成。培养老员工的培训能力。首次培训课程后的目标是使用较为固定的培训老师。这是因为每个人在对问题的看法中都存在或多或少的差异,不同的培训老师带出来的员工,都会传承并放大他们各自的差异。但呼叫中心的质量要求是标准化的,尽量减少差异,因此稳定和统一的培训更能够减少差异化。

(三)编制课表,印制培训资料

1、在新员工能够使用知识库前,应该有标准的、系统的培训教材。按章节(而非按老师的ppt)印制的材料(控制回收)可以方便在员工脑海中搭建知识体系。

2、根据培训内容,编制符合阶梯式培训的详细课程表,并在培训开始前发给每个新员工,继续做好每个员工的培训档案,包括培训项目记录、成绩记录、技能清单、出勤记录、谈话记录等。

(四)课程评审

由管理人员、老员工、新员工组织评审团队,对本次培训的课程安排、教材准备进行评审。对培训的安排和准备提出改进意见,修正后正式实施。

二、阶梯式培训的实施

在阶梯式培训中,我们为了员工最终成为合格的客服,将培训分为几个阶段,每个阶段有各自明确的培养目标。培训前确定的培训模块,将根据每个阶段的需要分解并嵌入到不同阶段中。具体见下表。

(一)了解与溶入

在培训的最初阶段,应该以让员工尽快融入和认同组织为目标。不必要为了抓紧那一点时间在一开始就给员工讲解密集的业务知识,这只是揠苗助长。这个时候我们应该花些时间对行业背景、企业文化、组织结构、业务地位等方面进行讲解,使员工了解电话组,了解自己的职业价值,激发其职业兴趣和职业自豪感。本阶段让员工知道呼叫中心员工的基本要求和职业素养,了解我们的团队并且渴望通过以后的学习去成为合格的一员。此阶段是建立团队意识的好时机。

(二)知识储备和服务意识初步养成

经过对员工心理准备的教育后,就可以开始进入业务知识的储备阶段了。

对于业务复杂的呼叫中心来说,这个阶段的关键是给员工搭建业务框架,让员工能够系统地了解业务。课程重点就是有章节、成体系的讲解业务知识。业务知识应该包括海外电话组的业务类型和客户可能遇到的相关业务。在这个阶段,还应该有意识地穿插一些关于服务意识方面的教育和语言的培训。

通过本阶段的学习,新员工应该有很明晰的知识结构,熟悉海外电话组的服务范围、产品结构和海外业务常识,具备服务意识。

(三)流程系统操作训练及风险意识养成

在员工有了成体系的产品知识后,再跟进流程和系统的操作,这样有利于员工对业务操作的理解。太早进行系统操作培训的话,即便员工能熟悉每项业务的流程,也不能把它们很好的联系起来,难以应对客户千差万别的问题。

这个阶段的培训对今后员工能不能满足客户的业务需要很重要。所以这个阶段的培训任务也很重。一是要让员工熟悉操作系统。二是通过系统,要对呼叫中心开展的业务,按标准流

程一项一项地进行演练并熟悉。三是要让员工了解业务之间的关键性和风险点。四是通过系统演练巩固业务知识。

在这个阶段,风险意识教育也十分必要,配合系统讲解,更容易让员工养成规范操作的习惯。

经过本阶段的学习,员工了解系统,知道自己能做哪些业务,每一项业务怎么做,哪些是风险点需要特别注意。这时的员工应该基本具备座席人员的业务技能基矗

(四)综合训练及实战演练能力提升

具备了基本业务技能基础后,培训的关键就是如何让技能与实际接听电话走得更近。这个阶段的培训目的就是升华基础技能。

重点、难点业务专题,各业务的常见问题是这个阶段的业务培训重点。服务规范、基本服务技巧是这个阶段素质培训重点。

在本阶段的培训方式中,要大量使用现场去跟听、案例分析和模拟训练。在案例选择中,这个时期我既不建议采用很差的电话也不赞成采用专家座席十分灵活的电话,这样会让员工淡化标准意识。这个时候应该更多的是标准化的服务电话和常见业务电话。通常我们会采用录制好的模版电话与实际生产中的电话相结合。在模拟训练中,培训师应该尽量多地扮演不同性格的客户,并特别对员工不自信的地方进行训练。

此外,这个阶段也是服务意识和风险意识的提升和强化阶段,与专业案例相结合的意识教育贯穿始终。

本阶段结束后,员工应已基本能够应对日常的电话业务和客户的各类需求。接下来的,就是怎样让员工平稳上线了。

(五)初次上线前的过渡如同无论多优秀的跳水员在入水时都会激起浪花一样,培训得再好的员工,在初次上线时都会有些许波动。如何尽量减少波动,平稳地让新员工实现从学员到座席过渡,是保持呼叫中心整体服务稳定很重要的工作。

这个阶段首先是要克服员工初次上线的恐惧心理。一是可以让部分老员工来谈一下,给予新员工心理支撑。二是可以让将要接听呼入电话的员工这个阶段尝试着外拨一些特定的电话,消除与客户沟通的恐惧。

此外,这个阶段应有员工上线前的实用手册讲解。实用手册应该至少包括以下内容:

1、如何面对投诉。

2、遇到知识库中没有的问题的处理方案。

3、寻求支持的方法。

4、需要应急汇报的事项和汇报方法。

5、心理调节方法。

6、近期热门问题提示。

做完这些工作,培训要做的就是鼓励员工并陪伴他们走向岗位去接听电话了。

如果不是特别需要人,初次上线不必全部新员工一起上,而应根据员工的能力分批上线。当然,从中心角度看,这个期间还需要的就是监听的大量跟上和投诉风险应对准备。

(六)偏差矫正,良好服务的养成

即便系出同门,造诣也各有不同。初次上线并非新员工培训的结束。这个时候正是员工以自己的理解将知识转化为生产力的时候。所以这个阶段是员工今后习惯养成最关键的时候。本阶段,培训师不仅要现场跟进,观察员工的操作习惯,还要与监听密切配合,发现新员工的主要差错和业务弱项。在跟进一小段时间后,就可以让新员工分批下线进行第一次回炉培训了。第一次回炉培训的主要目的是矫正员工的主要错误,使大家尽量保持一致,并养成良好的服务习惯。可以包括以下一些内容:

1、引导员工对用到的业务知识和技能进行回顾。

2、对易错问题、风险类问题、热难点问题进行再培训。

3、对服务礼仪问题及对不良操作习惯进行矫正。

4、上线后的感触交流。

这次培训既要选择大家易犯错误的录音,也要选择新员工中优秀的录音。

(七)业务提升,告别菜鸟

当员工参加完回炉培训第二次上线后,服务感受、业务熟练度都会有较大提升。这时要关注的除了业务本身以外,就是服务技能的进一步提升。第二次上线一段时间后,就可以进行第二次回炉培训了。这次培训就应该向我们新员工培训的最终目标——服务专家迈进了。这个时候的培训主要在有效沟通上和缩短通话时长上,包括电话客户关系维护、提供更多的解决方案、精简不必要的语言、有效安抚、常用法律常识、语音语调等等。这个阶段需要大量的优秀录音范本讲评。

经过这七个阶段后,新员工的培训任务才基本上结束。这时的新员工应该是能够从容应对客户了,客户满意度有明显提高。

此后要做的就是差别辅导和把她们纳入在职员工的培训体系中了。

三、培训考核

新员工阶梯式培训的考核,既对新员工的考核,也是对培训师的一种考核。

(一)新员工的考核

对新员工个人的考核,可以维持上海的模式。但是每阶段新员工的考核中反映出的普遍问题,要作为及时调整培训进度和内容的依据,需要及时纠正和暂停下一阶段的培训。考核:1, 笔试(笔试试卷由主管出,而非培训的领班出,以便控制领班培训质量)2, 第一次rolepaly(老员工可以作为roleplay考官)

3, 录音质量

4, 第二次roleplay

(二)对培训师的考核

对培训师的考核,主要通过新员工整体培训成绩、新员工的培训反馈表体现。在新员工整体培训成绩和监听中,要细分出现的问题是个别员工的原因还是多个员工的普遍问题。后者是考核培训师的重要依据。

南通领班考核需要加重培训质量考核的比例。

四、培训总结

整个培训的最后,也是最容易让大家忽略的就是培训总结。培训总结应该包括以下一些内容:

1、培训课时是否合理。

2、培训的课程和培训的过程。

3、培训期间发生的主要事件。

4、反馈出的培训效果。

5、培训评估和可改进的地方。

因为呼叫中心的新员工培训是常态化的,所以总结不仅是对工作的记录和思考,也是下一次培训的重要参考。虽然它对这批新员工本身不再有任何影响,但其留下的经验却是呼叫中心宝贵的财富。南通新员工培训工作需要不断改进和总结经验。

探索新员工“学分制”教育培训计划模式2017-10-11 11:36:50 | #2楼回目录

探索新员工“学分制”教育培训计划模式

--明阳天下拓展培训

原有的新员工教育培训计划模式系统性、针对性、可控性等不足,影响了教育培训计划效果,新员工岗位胜任力成长相对较慢,对于解决企业隐形缺员非常不利,而参考大学教学中的学分教育并进行改良,可以有效地解决新员工教育培训计划“培什么、怎么培、何时培、如何跟踪”等问题。

一、课题背景

1、传统的新员工教育培训计划

传统型新员工教育培训计划主要分为网公司、供电局、部门、班组四层教育培训。在公司和供电局层面教育培训计划内容一般包括以下几个方面:本行业的概况、企业概况、薪酬和晋升制度等,一般由人力资源部门承担和组织,所需时间也通常比较固定,而后半部分内容则根据不同岗位的实际工作需要,由基层部门和班组拟定并推动执行。主要做法是由部门和班组根据公司考核评价内容、岗位教育培训手册等制定一个新员工教育培训方案,明确主要教育培训内容和负责人以及时间安排,至实习期满,由相关部门组织期满考试,考试成绩作为期满考核的主要成绩。

2、传统教育培训计划模式存在问题

(1)新员工技能教育培训缺乏系统性和规范性。一是教育培训方案的系统性和合理性不强。基层部门制定的教育培训方案,并不是

充分讨论研究、审核的产物,所以其囊括的内容全面性不足,逻辑性不强,经验性因素较大,不同年份或者不同授课者,教育培训效果大相径庭,对于受训者,不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性。二是教育培训计划缺乏统一的课程资源。虽然课程体系建设已经开展多年,但课程资源的系统性、规范性还需要开展大量的工作,各个工种开展岗前教育培训所需要的课件、视频、书籍资源尚无一个统一的版本,岗前教育培训课程体系还是呈现一种“碎片化”的现状。

(2)新员工教育培训无法完全实现可控在控。一是体现在人力资源部门无法完全通过基层部门制定的粗略的教育培训计划方案对新员工日常教育培训进行及时有效的跟踪,并进行有效的纠正和指导。二是体现在在实习期满考核中,员工日常教育培训在考核成绩中所占的比重无法有效的量化,对新员工定岗直接影响不大,造成部分教育培训实施部门对日常教育培训的不重视,新员工主动学习的积极性不强,因此出现了基层部门的技能教育培训时间安排的随意性较大。这种无序的教育培训增加了教育培训的次数与时间成本,不利于新员工角色的迅速转换。

(3)新员工技能教育培训效果缺乏多方位的反馈和评估。很多基层部门在新员工入职培训过程中,缺乏培训的互动与反馈,另外,大多数部门并没有建立完善的培训效果培训体系,培训结束后,缺乏对培训效果的评估和继续跟踪,或者测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试。这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。因此部

分新员工都是自己慢慢的学习加上部门班组无序的培训,往往还没有进行相应的专业知识和业务技能的学习,便匆匆开始上岗工作。这样做,虽然暂时缓解了人手上的压力,但由于新员工还不具备开展工作所需的专业知识技能,常常感到无所适从,天长日久很容易产生强烈的失落感和自卑心理,不仅影响了公司的绩效,而且影响了新员工对企业的忠诚度。

二、“学分制”培训与考核的主要做法

1、制定一套培训计划

一是确定培训的科目和内容,主要依据三级培训网络培训内容、中级工技能鉴定和员工胜任能力考核评价标准,将培训内容进行精简和整合,方向是形成一套既面向授课者,也面向受训者的课程清单。二是明确培训资源,可以是课件、视频、教材,使计划更具有可操作性。三是明确培训方式,可灵活采用自学、实训、外出培训等,并将具体培训时间和培训时长计划好,确保培训实施的可跟踪性。四是确定好知识模块的学分,主要依据是员工胜任能力考核评价标准中对应知应会的权重进行设计。五是明确培训效果评估方式和时间,综合采用笔试、考问、实操考核、任务观察等方式,使效果评估由原来的二级提升至三级,评估结果将直接影响培训学分的分值。

2、建立一个课程体系

一是提高内训师自主开发能力。除了开发PPT等,充分利用多媒体教室的录像系统、摄像机等工具,摄制可长期使用的视频培训资源。二是提高授课的“可替代性”和规范性。以往内训师课程开发一般只

停留在PPT制作上,通过外部师资的专业培训,使内训师掌握课程大纲的梳理的规则、课件以及“讲义”的制作方法,为学分制培训计划更加简洁明了、课程更加科学合理打下基矗三是拓宽课程资源的来源。单独依靠内训师开发课程,会存在开发周期长、专业性不足等问题,可以跟课程开发企业、高校、兄弟单位等建立长效沟通机制,了解和采购最新的课程资源,切实充实课程体系。

3、构建紧密师徒关系

因为新员工的分散性,集中培训的模式有较难的可操作性,因此为新员工指定“传帮带”的师傅在新员工技能学习阶段显得尤为重要。在构建师徒关系上,关键是强化“责任”和“激励”,一是在岗位说明书中明确师带徒的责任,并根据“学分制”培训计划有效跟踪带徒弟的进度,将跟踪结果与阅读绩效考核有效结合起来。二是有效引导师带徒方向。师傅不仅以身作则,真心待徒,切实把自己的一技之长传给徒弟,把优良作风、职业道德、安全生产经验传给徒弟,还要关心爱护徒弟,协助解决徒弟工作生活上的困难,培训期满评选出“优秀师傅”等,使师带徒有了精神激励。三是建立师傅津贴机制。用人单位按季度对师带徒工作情况进行评估,评估合格的,每带一个徒弟,师傅每季度可领取一定金额的师傅津贴,使师带徒有了物质激励。

4、设置合理期满考核

新员工学分的获得主要通过教育培训计划后的效果评估取得,相关的计算公式为:学分值=∑(评估成绩得分率×模块学分),教育培训计划期满考核成绩满分为100分。期满考核成绩=教育培训计划

学分得分率×70+部门级考试得分率×15+局级考试得分率×15。

考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次,总得分90分及以上为优秀,80-89分为良好,60-79分为合格,60分以下为不合格。考核合格及以上的,根据考核成绩进行定岗;不合格的,按照《广西电网公司劳动用工管理实施细则》执行,将见习期延长半年;见习延长期结束后考核仍达不到要求的,结合员工胜任能力评价结果按照《广西电网公司劳动合同管理实施细则》要求解除劳动合同。

三、在教育培训计划中的实践

自2017年初,我们即开始进行全局范围的学分制教育培训实践。先是邀请了外部讲师进行课程大纲梳理以及课程讲义制作方法的授课,之后对新员工学分制教育培训计划计划进行了初稿制定,经过几次的大规模的修改,初步形成了覆盖所有工种的学分制教育培训计划。

在不断探索和实施过程中,新员工教育培训的效果有了明显的提升:一是因为有了较为具体的实施计划以及考核方向,各部门重视程度和教育培训计划的力度有了较大的提高,人才教育培训计划与评价中心在部门教育培训与评价月度或者季度检查指导中,以员工个人教育培训记录本为主要依据,评估部门班组新员工教育培训的进度和师傅履职程度。二是逐步建立了新员工教育培训课程体系,通过不断的自主开发和收集,目前新员工课程资源的充实度超过了70%。三是出台了以新员工考核评价成绩为出师条件的师带徒管理手册,下一步将继续丰富师傅激励机制。四是在2017年开展新员工期满考核中,经

过统计,新员工教育培训学分得分率在75%以上,为新员工尽快适应岗位要求奠定了坚实基矗

四、需要继续完善的地方

一是教育培训需要进一步优化,各模块的学分权重需要更加细化以及权衡,使新员工应知应会教育培训计划安排更加科学合理,并且需要将知识和技能模块做进一步整合简化,使其成为条理清晰的数量较少的若干们课程。二是新员工课程资源需要进一步拓宽。结合公司教育培训规范制定工作的开展,逐年完善使课程资源逐渐固化下来,为今后新员工教育培训计划向“菜单式”教育培训计划打下基矗三是希望能将供电局、部门、班组级的学分制教育培训计划与网公司的教育培训实现无缝对接,提高教育培训的效率和效果。

更多相关信息,请访问明阳天下拓展培训网站!

正式员工培训计划详情2017-10-11 11:38:23 | #3楼回目录

正式员工培训计划

1. 公司价值远景培训(两月一次):三楼会议室培训,具体时间根据员工在公司情况。培训公司价值远景,调整员工心态,让每个员工谈一下在恒宇发展的规划,培养员工在恒宇发展的使命感、责任感和荣誉感。

2. 实际工作内容培训(部门组织):监督跟进各部门内部业务培训,定期了解员工是否清楚知道工作内容和工作方法,是否有人指导工作。其中包括一些实用的工作技巧和技能方面的培训,对长期不培训的部门领导给予相应警告或处罚。

3. 执行力培训(两月一次):三楼会议室培训,具体时间根据员工在公司情况。结合总裁执行风暴内容和公司实际情况进行执行力方面的系统培训,包括心态调整和具体的执行方法,也可以现场交流实际工作中比较好的执行方法。

4. 演说培训(两月一次):三楼会议室培训,主要对象是主持人和企业宣讲队伍。结合总裁演说风暴内容和公司实际情况进行演说方面的系统培训,包括心态开导和具体演说技巧。提升主持人主持台风和企业宣讲人员的自信表现。

5. 接待礼仪培训(一月一次):三楼会议室培训,主要对象是办公室和可能参与接待的人员,从网上寻找相关培训内容,整理后做成课件,现场加强互动学习。

6. 单据填写和粘贴培训:主要对象是各部门文员,让她们再去部门复制。做到单据填写和粘贴标准,减少财务人员工作量。

7. 增加培训:平时网上查看企业培训视频和课件,有合适的学习后针对合适人群进行培训。

计划人:杨 勇

2017年05月09日

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