生产计划及物料控制

生产计划及物料控制 | 楼主 | 2017-10-06 09:39:08 共有3个回复
  1. 1PMC生产计划及物料控制
  2. 2生产计划与物料控制及交期全面管理
  3. 3生产计划及物料控制程序

核心摘要:建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本,售划生划物料划架构职能分工,怎样建立完善计划体系一级主生产计划二级生产计划,做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能。

PMC生产计划及物料控制2017-10-06 09:36:25 | #1楼回目录

PMC生产计划及物料控制

●课程背景:

生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。●课程收益:

◇建立制定完善的生产与物控运作体系àà提升准时交货和降低库存成本30%

◇预测及制定合理的短、中、长期销售计划àà达成公司策略管理目标

◇对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析

◇并建立完善产品数据机制àà协助公司建立产品工程数据

◇生产前期做好完整的生产排程和周生产计划àà提高备料准确率,锁定生产计划不变。

◇配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料àà完善降低物料损耗机制和停工待料工时◇对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调àà缩短生产周期,提高企业竞争力

●主要适宜对象

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

参加部门:生产计划部门/物料计划部门/采购部门/生产部门/销售部门/财务部、货倉(物流)/研发部门/PIE(工艺部)/IT部门

●课程大纲:

生产计划/物料交期控制PMC实操技法班

------产供销协同平衡—解决插单,急单,补单,加单。减单和消单--

----少量多批次订单式生产模式---PSI/S&OP-----

第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

◇生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

生产计划制度和流程决定公司盈利成败

◇銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------

◇怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行

滚动月度计划产供销平衡会议制度

华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程

华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析

做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

一级主生产计划制订和执行流程-APS系统

二级主生产计划制订和执行流程--

◇主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

◇销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程--ordermanagemen/APS系统

銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

◇制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

◇不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)深圳华为精美计划管理手册实例分析-

第二室銷售計划/生产计划控制流程---ordermanagement-(包括项目计划)

◇銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度

艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析--ordermanagement

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统

苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---ordermanagement

大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统

富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

◇透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement

顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--Productionplanchangemanagement

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement

飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制----orderdeliverymanagement

◇缩短产品周期流程--leadtimereduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

◇月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据

中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据

◇周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练◇分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

广州某配件公司2017/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

◇生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

◇协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施(NCRgoodsmanagement)

◇产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

◇飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

◇中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)

第四室物流计划跟进与存量管制

◇物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◇产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

◇定期缩短供货商leadtime工作制度化流程--RealLeadtimemonitoring

◇物料采购周期长再请购计划(PR)流程---Reorderpointmanagement

◇扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

◇上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◇北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程

◇三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—

1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析

格力空调采購物料预防欠料表案例/

联想集团采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

◇物料短缺八大原因和七种预防对策

◇物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程

美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程

物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致

◇物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

3.1物料管理精髓三个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防/处理制度实例

3.2某公司物料工程更改流程分析

3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3.4仓储及时配送的运作规划五措施

1建立配送时机/地点

2完善配送中心数据

3配送方案的制定

4配送工具的合理配置

5配送作业的技巧

伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析

◇存量管制--inventorymanagement

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

TCL远期采购库存模式实例分析---海外leantime长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

◇ABC控制法--warehousemanagement

◇施耐德電氣ABC控制法實例分析

库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例

透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本透过供应链管理控制:MTO/ROP需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

◇学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-

◇通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

◇实践/活用所学五步骤

●讲师介绍:雷卫旭

教育背景:

香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师

2006/2017/2017/2017/2017/2017/2017/2017年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

工作经历:

曽任某大型日港合资企业副总经理,至今华颂集团股东之一.拥有二十六年的生产/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过8445家中外企业(至2017底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2017/2017、2017年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮。

主讲课程:

《生产计划与物料控制(PMC)实务》《生产计划与物料控制高级培训》《生产计划与物料控制提升训练营》《高效仓储管理与库存控制》《销售计划预测》

授课风格:

“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走

授课经历:

曾经讲授及辅导过的企业有:中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟。云南红河集团、中集集团、粤电集团、大唐电力、通用电气(GE)、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机。中国电子科技集团(军工)、上海日立、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药。龙大食品集团、三一重工、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、美泰玩具、恒安纸业(心相印)、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。

时间地点:

2017年12月06-07日深圳|2017年12月20-21日上海

2017年1月22-23日上海|2017年1月24-25日深圳

参加对象:

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

《报名回执表》如下:

报名回执表

回执请发到: http://chddh.com 或传真至:020-34071978客服热线:4OO-O33-4O33

我单位共___人确定报名参加_____年___月____日在__-___举办的

《_________________________________________________________________》培训班。

单位名称

(开票抬头)

电话

手机

序号

1

2

3

4

5

缴费方式

住宿要求□转帐□现金(请选择在□打√)VIP会员ID(不用预定请留空)参会人姓名性别传真QQ/msn部门/职务联络手机联系人部门/职务E-mail金额合计预定:双人房___间;单人房___间,住宿时间:__月__至__日

生产计划与物料控制及交期全面管理2017-10-06 09:38:02 | #2楼回目录

《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》

(2天/12小时)

一、本课程培训的目的:

“计划又要改!你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。 要么忙得要死:制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死:设备闲置,工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈,工厂品种不断增多,批量不断减少,生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定,还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整,制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理,获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度,既保证生产指标的实现,又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标,并进行有效管理,提高工作人员的执行力?

通过培训,进行有效改善,最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。

二、培训后的收益:

通过本项目的培训,可以帮助贵公司解决以下问题:

1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;

2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程;

3、了解和掌握生产管理系统原理,以市场需求为导向,制订合理的生产预测与生产计划,协调内外部资源,更加有效地进行生产组织;

4、优化排产体系和流程,改善物流管理与车间现场控制,提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;

5、平衡外部顾客满意和内部成本控制,提高制造资源(人、机、物)利用效率;

6、有效缩短生产周期,提高交期达成率;

7、物料的账务管理能力,达到物账一致,库存管理的目标和库存量的计算;

8、企业如何实施物料计划控制,降低库存和物流成本;

9、从供应链管理目标出发,掌握建立现代物料管理系统的理论与方法,提高物料、库存控制人员的管理水平;

10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力,计划能力和执行能力。

三、培训对象:

计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

四、培训方式及特色:

(一)培训方式:

1、讲师激情、精彩演讲占45%

2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占20%

3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%

4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占10%

6、视频教学:展示课程相关的视频欣赏占5%。

(二)课程特色

l、可操作性:聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高:锁定生产计划和物料管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,提升管理技能

3、寓教于练:制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

五、课程大纲:

主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题?

1、产能是凭经验估出来的;

2、生产计划达成率低;

3、紧急订单特别多;

4、排生产计划无依据,排程技巧不佳;

5、没有做物料计划;

6、欠料、断料频繁发生;

7、交期达成率很低;

8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估;

9、管理和员工执行力差,工作效率低

第一部分:组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作

1、PMC工作定位与规划

2、PMC工作必备五条件

3、[案例分析]

心?

4、优秀PMC成功的关键:(1)生存理念;(2)工作的条理性

5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁

6、PMC如何站在客户的角度把事做好?

7、PMC如何跨部门开展工作?

8、跨部门协作不良的原因

9、跨部门协作不良带来的后果

10、视频教学:沟通协调的技巧

11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言:

(1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;

(2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。 第二部分:生产策略篇——现代生产管理创新思维此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重

引言——竞争环境给企业带来的挑战:

(1)多种少量——计划、执行难度加大

(2)货期短——跟单的压力越来越大

(3)质量高——既要保证货期又要保证质量

(4)价格低——要求降低成本

思考:是什么原因导致环境形势这么严骏?

1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响

(1)影响客户满意度的主要方面;

(2)企业的最终目的是什么?影响企业利润有哪些因素?

2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点

3、MTO(按订单生产)的生产管理特点

4、精益生产管理理念及其指导作用

5、案例分析:现代订单型生产企业,生产计划人员怎样从跟单角度出发,进行管理,如何掌握技巧?如何面对跨行业的订单变更?

6、故事分享:所长和博士的故事。

7、现场讨论:小学毕业、初中未毕业——怎么做老板?博士为什么老是为老板打工?从中你得到什么启示?

第三部分:生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更

1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动

2、销售预测方法

3、生产计划的内涵

4、生产计划的任务

5、生产计划的用途

6、生产计划的种类

7、制定生产计划的依据

8、生产计划的内容

9、生产计划看板管理

10、制定生产计划的基本原则

11、生产计划编制程序

12、月生产计划的拟定

13、实例分析:月生产计划的排定

14、日程计划追求的目标

15、日程计划拟定的技巧

16、实例分析:日生产计划的排定

17、现场讨论:生产例会的组织技巧--谁组织?谁参加?解决什么问题?相关部门如何配合?需准备什么会议资料?形成什么执行事项?前期确定的问题有无解决? 第四部分:生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析

1、什么是生产能力?

2、决定生产能力的步骤?

3、案例分析:

(1)根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例

(2)根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例

(3)根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算

4、现场练习:

(1)某配件厂机器负荷分析练习。

(2)优先率的计算实例

第五部分:生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理

1、何谓生产异常?

2、如何掌握生产异常?

3、当出现生产异常时我们如何作出反应?

4、生产进度异常因应对策表

5、生产进度落后的措施

6、进度控制的类型

7、交期延误的原因探讨

8、交期延误的改善原则

9、交期延误的改善对策

10、生产进度的跟进技巧

11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图

12、现场讨论:(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(多品种小批量订单的生产计划如何编制?

13、分析:产销失调原因及对策?

14、专题展开:PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功

第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理

1、生产线平衡技巧与改善

2、企业平衡生产线范例

3、生产线改善前后平衡率的计算

4、生产统计与生产报表分析

5、生产系统关键绩效(KPI) 3)

6、目标管理与落实及绩效的评估

7、小组讨论:每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。

第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点

(一)供应和品质层面的系统管理

专题讨论1:如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?

1、培养供应商质量意识

(1)培养2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”:

(2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;

2、公司采购要明确采购标准;

3、供应商早期参与设计;

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论2:如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束),提供采购交期达成率?)

(二)物控层面的管理:

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、某公司:[月份物料需求计划表]范例

8、某公司:[周物料需求计划表]范例

9、专用性物料需求计划

10、

11、

12、

13、

14、

15、 某公司:[专用性物料需求计划表] 存量的设置与控制 物料交期跟催的方法技巧 课堂练习:(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决? 物料延误后应采取什么措施 现场讨论:(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。

(三)从库存控制层面进行管理:

1、库存的周转

(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标

(2)库存的周转的两个指标及其计算

(3)加速库存周转的意义

2、库存管理

(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

(2)库存成本的构成——由两部分构成

(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存

(1)供应商管理库存

(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

(3)共享的信息平台——用信息代替库存。

5、案例分享——西门子公司的VMI

第八部分:客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题:(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?

3、补充说明:(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约),应注意哪里细节问题,规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤:(1)让客户发泄,充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务

7.处理客户投诉的沟通方法和技巧:(1)“移情法”

解法”(4)“引导征询法”(2)“三明治法”(3):“谅

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪:(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

14、视频教学:什么是真正的幸福和成就感

生产计划及物料控制程序2017-10-06 09:37:12 | #3楼回目录

生产计划及物料控制程序

目的

此程序的目的是為檢討客戶要求及內部能力,以确定能滿足客戶要求,并統籌各營運細節 范圍

包括所有在富士電机(深圳)有限公司生產之業務

參考

F-OPQ-07-004采購程序

F-OPQ-07-010不合格品的控制程序

F-OPQ-07-014出貨程序

F-OPQ-07-012搬運,儲存,包裝,防護和交付程序

定義

職責

管理资源吧·管理人自己的下载网站

生產管理經理負責統籌各營運部門,包括技術,品質,生管,生產,供應商及運輸公司,以整体配合滿足客戶

之要求,同時,控制及改善運輸安排以降低運輸成本.

PMC主管負責計划,生產与出貨之排程,并跟進其進度,在出現問題時作出應變, 同時,負責計划物料之采

購及發出,并跟催供應商之交貨期以滿足生產需要, 對物料之使用情況,實行監察并要求糾正,對不合格或怀疑不合格品統籌各部門以得出處置方案,負責使用采購部在電腦系統內設定每一物料之選定供應商,价格及付款條件等,并對非經常性事項作出處理(例如:价格變動,索賠處理等).

程序

中期業務規划(參与附件7.1)

每月作成中期業務規划(Five-Month Plan),參考資料包括

a).已收訂單或銷售單,Forecast

b).個別客戶的過往采購模式

c).公司的庫存政策

由生產管理經理及社長确認及審批

分發致各部門,目的為:

a). 作成物料采購計划

管理资源吧·管理人自己的下载网站

b). 人力計划

c). 生產能力及空間計划

d). 机器,治具等設備的能力檢討

當期之生產及出貨計划(參与附件7.2,7.3)

PMC主管根据香港營業部的要求或者客戶的訂单要求(包括口頭訂单要求,如果是口頭訂单,將會記

錄在案)在每月25日左右作成下月的生產計划并取得制造部認可及副總經理審批, 然后分發致各相關部門,并以此生產計划作成下月之出貨計划,

在每當生產或客戶要求有變動,必要時, 由PMC主管更新生產計划并取得制造部認可及副總經理審

批, 然后分發致各相關部門,同時更新出貨計划.

每当接到客户的紧急订单或临时追加的短纳期订单时,PMC主管应根据工场的实际情况会同制造部、

采购部、品证部、技术部作详细的评价(包括查询仓库库存、确定物料采购是否能准时到达、生产计划是否饱和、生产制程程序是否顺利),并回复客户是否可以按纳期交货.

如果不能滿足客戶的訂單要求,PMC主管應該根据工場的實際情況統籌香港營業部及客戶,協商出一

個最佳的解決方案.

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制造部需按照生產計划進行生產及控制進度,并對生產進度的所有已知或可能出現的延誤或提前向

生產管理部報告.

對所有已發生或可能發生的交貨期延誤,生產管理部應當協調客戶,香港營業部及各有關部門以落實

最佳之方案.

物料采購計划(參与附件7.4)

每月的月底28日左右,作成物料采購計划,并參考下列資料:

a). 中期業務規划

b). 當期之生產計划

c). 供應商之交貨Lead Time, 品質穩定性等

d). 公司的庫存政策

f).其它環節(如運輸經濟性,合理性等)

由物料采購計划產生訂購單(供應商及价格資料由采購部預先在電腦設定)

訂購單需由采購經理審批,最后由副總經理批准.

所有生產物料的訂購單(另附:Forecast),由生產管理部傳真各供應商,同時要用電話,電郵或傳真确認

對方已收并清楚各項要求,并要求對方要确認之后用傳真回复订购单或作为其具体表现形式的

排期表.

對于体積大之物料,如包裝材料及大塑膠件,需定期向供應商檢討交貨排期,以減少貨倉空間之負荷. 國外及香港供應商之材料,由生產管理部以TR(TransferRequest) (參与附件7.5)方式統籌物流課,運

輸公司,外租倉及香港富士電机以安排物料准時到位.

物料控制

6.4.1 跟据生產計划及物料清單(BOM),由生產管理部統一產生發料單(MIN),并得物料控制員簽字.而

發料程序參考<<F-OPQ-07-012搬運,儲存,包裝,防護和交付程序>>.

6.4.2在生產線破坏或評定不良之物料,可從該坏料回倉單MRN補發同等數量之物 料回生產

部,但須物料控制員簽字方為有效.

6.4.3其他用途之發料可由物料控制員,斟情批核.

其中包括:

a). 受控制數量的備用物料

b). 實驗用途之物料(實驗要求書需符于發料單上)

c). 送交供應商或客戶之各种樣本

6.4.4 不合格物料的處置及控制

6.4.4.1 物料控制員需定期檢討不正常損耗,包括:

a).來料判定不良之物料

b).由生產部退回之不合理破損量

c).因各种原因導致失效之物料(例如:版本更改)

6.4.4.2 上述情況由物料控制員統籌處理,在平衡實際情況及公司利益,方案可以

是下列其一:

a).產生退貨單(RO),將物料退回供應商.

b).產生MRB,由QA指定特采方案

c).產生MRB,由QA指定揀用標准

d). 產生MRB,由PE、QA協助返工方案

e).產生MRB,供應商到厂返工或更換,再由IQC檢測

f). 由MRB會議協定的其他方案

6.4.4.3當物料處置完成后,物料控制員需將損失之工時,材料及其他資源匯報采購部,以便向

供應商或有關方面追討賠償,物料控制員需跟進賠償方案.

6.5 出貨安排

6.5.1 生產管理課應當于三個工作日前(特別情況除外)分發出貨計划給物流課以安排運輸,通關,打板

等工作,同時分發給品質保証部以准備出貨品質确認等工作,如有變更,應當及時通知有關部門.

6.5.2 物流課及品質保証部應當回覆生產管理部各准備情況,并匯報所遇到之困難.

6.5.3 生產管理部出貨日前產生出貨單(DO)作為行動的正式指令,出貨單需由PMC主管簽字后送交貨

倉.

6.5.4 生產管理部需統籌及監察各出貨情況.

6.6 記錄.

所有中期業務規划, 生產計划 ,出貨計划, 物料采購計划, 轉運要求(TR)由生產管理部至少保存一年.

7. 附件

7.1 中期業務規划樣本

7.2 生產計划樣本

7.3 出貨計划樣本

7.4 物料采購計划樣本

7.5 轉運要求樣本

7.1 中期業務規划樣本

7.2 生產計划樣本

7.3 出貨計划樣本

7.4 物料采購計划樣本

7.5 轉運要求樣本

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