生产计划是做什么的

生产计划是做什么的 | 楼主 | 2017-10-06 08:39:05 共有3个回复
  1. 101 什么样的计划是好的生产计划
  2. 2生产计划的作用是什么?
  3. 3主生产计划MPS是什么?

核心摘要:老麦谈计划之一如何衡量一个公司的计划好坏,那么到底什么是好的计划这个需要从多个角度看,产品交付率常见三类指标客户订单交付率承诺交付率主计划完成率,这个是最容易统计的指标但很难考核。

01 什么样的计划是好的生产计划2017-10-06 08:37:48 | #1楼回目录

老麦谈计划之一:如何衡量一个公司的计划好坏

问题一: 什么样的计划是“好的主生产计划”

作为一个精益咨询顾问,经常有客户和我说,我们公司经过几年精益改善,目前现场问题已经解决的差不多了,但就是计划还存在问题,导致现场的改善受到制约,无法进一步深化。当然,说这话的通常是生产部长。

那么,到底什么是好的计划? 这个需要从多个角度看。

销售: 好的计划是能保证确定好的订单准时完成;同时能积极响应客户的紧急订单。 生产车间: 好的计划是能保证月与月之间的均衡,保证能力不空放,也保证不超产能。 其次,确定的主计划不要老变,不要太多的急单。

财务: 总体库存要低;同时要合理控制成本,避免过多的生产外包。

基本上,大家希望的理想的主计划是:产品交付准,期间库存低,客户响应快,;计划变动小;产能利用高;订单均衡高。这就导出了第二个问题:

问题二: 如何衡量计划的好坏

一句老掉牙的话:你想管理一件事,必须能够用数字衡量一件事。还有另一句更古老的话:你考核什么,你就得到什么。那么对上面的几个关键点,企业是用什么指标衡量的?

产品交付率:常见三类指标,客户订单交付率;承诺交付率;主计划完成率。

在我们的经验中,基本所有企业都在考核车间的主计划完成率,但统计数据多数失真。 多数情况下,由于各车间的利益和主计划完成率挂钩,一般当计划不能完成,车间会找出各种理由,例如设备故障,原料质量和交付问题等来申请免责。

大多数企业都考核承诺交付率,但销售部门和计划部门对该如何对订单进行承诺的衡量标准是不一致的。订单交期承诺多数是主计划员个人凭借经验主观给出,然后与销售部门讨价还价来确定。

很少企业考核客户订单交付率,理由很简单,客户订单是随机的,如果超产能或者订单短于标准生产周期是否该考核?如果缺少长周期的关键原料,是否该考核?

期间库存:财务人员通常按照库存的性质将其分为成品库存,车间在制品库存和原材料库存。这个是最容易统计的指标,但很难考核。用期末库存/当前销售。这个指标的难点是该如何给各个单位确定每年的目标。对于大集团,给各个事业部科学合理的确定目标基本是无解的。例如在某著名的卫浴集团,它下面三家事业部分别生产五金龙头,浴室柜,陶瓷马桶,集团财务给每家事业部制订的原材料和车间在制指标都是30天。这些产品工艺完全不同,所需零部件也差异巨大,制订同样的指标理论上是不合适的,但神奇的是,这三个事业部最终的实际库存水平都在27-29天波动。

客户响应:一个口号式的指标,很少企业有明确的定义和有系统的统计这个数据,基本上是销售主观的对制造系统的评价。

主计划变动率:可以按SKU的项次和数量统计每日的生产计划,但很少企业持续统计这个数据。

产能利用率:基本只有成本部门分析当月成本时,通过产能利用率来解释折旧的分摊。 月订单均衡度:很少有公司管理该指标,但对整体供应链的影响巨大。如果考核销售部门该指标,销售人员只要提出产品本身是有季节性的,如果要保证订单均衡,就要在淡季储备成品,增加了库存资金和销售风险。通常老板是站在销售一方。所以该指标很难考核。

从这些分析我们可以看出,公司对计划的好坏的衡量是客观数据+主观判断,而且客观数据还值得怀疑。这也导致了一个普遍现象: 每家公司都认为自家公司的计划存在问题,是不好的。

对精益顾问来说,这意味着咨询机会,而计划咨询就是从指标的定义和管理开始。

老麦谈计划之二:库存出货企业的订单交付率

企业的一般分为库存出货或者订单出货。2者的生产计划完成率定义没有区别,后面单独讨论。

库存出货模式的交付率客户订单交付率和承诺交付率是不加区分的。一般定义为接到客户订单时,库存是否能够按要求立刻发货。但这里面也存在着非常多的漏洞等待计划人员去利用。

问题1:是按照订单数量还是按照订单笔数考核?

如果按照订单数量考核,可以立刻想到的是A类量大的产品不会缺货,这样指标会很好看。 如果按照笔数考核,即不能交付的笔数/总订单笔数,那客服人员有可能通过满足BC类客户的需求来提升这个指标。

老麦服务过的一家丹麦生物科技公司,对主计划部门的主要考核指标是拣货率,即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。后来运行一段时间后,发现A类客户缺货率居然比BC类客户还高。究其原因,当缺货时,1个A类客户一次要100吨的货,而这100吨的货可以同时满足很多笔BC类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时,客服人员就开始进入控货模式,优先将小的客户的需求都留出来。 后面公司将A类客户分离出来,单独考核交付率来解决这个问题。然后运行半年后,发现B类客户的缺货率高于C类客户。公司最终默认了这个事实。

但是,SAP数据显示,丹麦公司和北美公司就不存在类似的现象。基本上客服人员是按照客户的重要度发货。这里面深层次原因是在国外分公司,绩效考核并不像国内这么严格。

问题2:如果一个客户一次订货未满足,后面他天天下这个物料的订单,算是一笔还是客户每下一次订单就算一次延误? 还有,当缺货时,一个客户恐慌性订货,即一次订平时好几个月的货,这样是否算缺货?

老麦辅导过的一个全国性的医药商业企业,其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算,就发生过某种药品短缺后,一个医院药房的工作人员每天下单,而这家企业就每次记录一次缺货,一个医院在2周内,就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义实际上是计划部门和销售部门长期博弈的结果。

同样在这家商业企业,一个客户本来每周用5盒药,发现缺货后,一次订了40盒,然后连续8周不订货了,这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。

前面的例子都是说客户不会配合计划部门来弄虚作假。 当客户是企业的经销商时,还会有其他的问题出现,老麦还遇到一个国内著名的化肥企业,他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数,考核天数是三天,销售部门抱怨生产部门交付周期长,但从SAP提取指标,平均不到三天。完全满足公司考核。进一步分析,发现该公司有20%的撤单。

原来,当某种产品超过7天生产部门还不能交付,生产计划员就直接联系地区的销售经理,要求代理商先在SAP中撤单,然后等产品生产出来再重新下订单!这样一来,交付指标很理想但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产,每次切换产品,成本损失是4万。对于C类产品,生产部门不累积80吨的订单是不安排生产的,而经销商下订单是随机的,这样就有可能需要等待2-4周才能发货的情况。后来老麦给出的建议是采用轮次计划,即提前安排好C类产品的生产时间,例如每月第一周生产C1,第2周生产C2,要求经销商提前一周的周五前下单。

如果经销商错过本次计划,就只能下个月再订货。。

所以说,做好交付率考核需要运营管理部根据自己公司的实际业务需求,综合考量,堵住漏洞。

老麦谈计划之三: 订单交付模式企业的订单交付率考核

准时交付率该如何定义和考核

按照订单生产的企业统计这个指标比较容易,一般客户的订单上都写明了产品和交货期,多数企业会进行评单,并增加一列内容记录评审的交期,数据的定义和统计可以实现。问题的焦点在于:1)公司是按照客户要求订单日期考核还是按照承诺的交付日期考核 2)如果按照承诺的交付周期考核,通常销售人员和计划人员对承诺交期的确定经常有不同意见。

老麦将企业分为2类:品牌商;部件供应商。这两类差异很大。

以家电企业为例,其客户通常是传统渠道商;电商等,一般来说,代理商第N个月的第1,2周会下N+1月的订单,然后销售部门综合考虑后,再增加一些储备订单。品牌商的计划部门根据自身产能,专用设备/模具制约;关键长周期部件的供应情况,将订单交期分解到周,做出订单交期承诺。如果交付不了,就将交期推后。

销售和生产部门争执的焦点在于对代理商的周插单的交期承诺。对于销售部门,代理商缺货意味着销售业绩的损失,恨不得生产部门能不落地的赶工。但生产部门则对插单深恶痛绝。通常,销售和生管会约定一个插单的上限比例,例如约定每月插单不能超过月订单的20%。 每一笔插单,生管部门必须重新计算零件需求,然后找供应商核对新增的零部件是否能供应。

经常遇到的情况是,A类产品的成品,品牌商准备了储备库存,而代理商不会周插单。代理商下达的周插单,往往包含一些特殊零件,生管部门缺少这类零件储备,无法供货。这时,销售部门会叫,如果生管能准时供货,我们销售能提几个百分点。有些公司,销售部门会单独将周插单的响应比例做统计并汇报给高层。

以老麦辅导过的一个著名的家电企业,其7公斤的滚动洗衣机使用的一个特殊零件来自意大利,一般这种洗衣机月销量不过3000台,突然间,接近年底时,市场搞了个活动,半个月内就消耗掉所有的安全库存,而意大利的供应商根本不肯大幅度增加供货量。。

一般来说,品牌商对生产部门考核生产计划完成率;而客户订单交付率或承诺交付率很少考核。

对于家电行业的部件供应商,又可以分为芯片类供应商和五金/注塑件供应商。

老麦服务过的一家美资半导体企业,面对的客户包括索尼,西门子,格力等家电/电子企业,同时追踪客户订单交付率COTD,承诺订单交付率POTD和生产计划完成率FOTD, COTD通常只有60%-70%;POTD在80%-90%之间。FOTD在95%以上。对供应链计划部门主要的考核指标是POTD,对工厂的考核指标是FOTD。COTD并不进行考核。每个产品都有一个生产期量,例如封装为4天,测试为6天。

然后为每个工厂设定了周产能。接到客户订单后,将订单分配到工厂,超过产能的订单推迟交付期,并反馈给客户。 这里面有一个前提,半导体行业由于具备专有技术,设备投资又大,企业承诺的交期如果不能满足客户需求,客户只能等,客户通常会自己备一部分芯片安全库存。但国内的部件供应商就没有这种待遇了。

对于家电行业的五金/注塑件供应商,其生产周期较短,品牌商的月订单一般是完全可以满足的。应对的难点也是周插单的承诺。有些品牌商会N周做N+2周的日交付计划,N+1周计划基于上周的计划锁定不动,在这种情况下,只要供应商的生产控制较好,基本可以响应周插单。但有些品牌商计划部门会在N周做N+1周的日计划,而且这个日计划还经常调整,在这种情况下,供应商的销售员也一定会承诺交期,总不能放弃订单!此时,公司是无法对订单准时交付率进行考核。本来承诺就是不靠谱的承诺。供应商主要针对自身的主计划的完成率对车间进行内部考核。以一个杭州的小家电企业,其很多供应商的准时交付率只有40%,最后,还是品牌商改善了自己的主计划流程,控制计划变动率,才逐步提升了供应商的准时交付。

老麦见过的部件供应商基本都直接按照客户的订单要求交付率对生管进行考核,不管客户订单是否合理。这最终的结果是随便哪个供应商,家里的成品库存都足够一个月的消耗。

老麦谈计划之五: 生产计划完成率该如何考核

老麦谈计划之四: 如何考核库存周转率

如何考核库存周转率

老麦谈计划之四:如何衡量并改善客户响应 问题五: 如何衡量客户响应

老麦谈计划之五:如何衡量及控制主计划变动率 问题六: 如何衡量主计划变动率

老麦谈计划之六:如何均衡月订单及提升产能利用率 问题七: 如何衡量产能利用率

问题八:如何衡量月订单均衡度

生产计划的作用是什么?2017-10-06 08:38:15 | #2楼回目录

生产计划的作用是什么?

计划要求的数量多于生产的实际需求,物料来了就会形成库存积压或者呆滞;如果某一个物料少来了,其他的物料即使来的数量是准确的,还会形成库存的积压 – 库存不配套了,多的多,少的少,能不积压吗?如果计划到货的时间早于生产的开工时间,也会是库存的积压,这是容易理解的。由此可见生产计划在企业管理中的关键地位。

依照我们的经验,不外乎以下几个方面:

第一:生产计划本身就是不准确的,或者干脆就没有一个明确的生产计划。我们看到很多这样的企业:经理们全是行业专家,大家只知道埋头干活,从来就不去搞什么计划,基本就是干到哪里算哪里,因为他们从来就不认为计划是有用的;比较典型还有国内的服装行业,他们很少给客户什么承诺,有货就发,没有也不跟代理商(客户)打招呼,反正埋头生产就是了。结果就是该生产的货生产不出来,不该生产的,市场不需要的却生产了一堆。在这种情况下怎么可能产生准确的采购计划呢?MRP的基本逻辑就是先有MPS(主生产计划)或者独立需求,再加上BOM(物料清单)分解后产生排产的建议以及采购建议,采购建议经过简单的调整就变成了正式的采购计划。

第二:采购计划的制作没有依据生产计划。这种情况往往是生产计划自己计划自己的,采购计划也是自己计划自己的,两个计划互不通气!而出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题:生产计划归生产部门管,采购计划归采购部门管,结果往往就是大家各做各的,你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制作还是生产计划在制定的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性,总之不出事(譬如生产停线,成品交货不及时)便罢,一出事大家就会相互指责扯皮,谁也扯不清,最后不了了之,回过头来只好逼着采购去做紧急采购,逼者供应商紧急出货 … 整个物流系统就会一团糟,紧急收货,紧急报检,紧急发料,紧急生产 … 什么都是急的,时间长了就是恶性循环了,整个物流系统也就乱了套。

由此可见,要想保证制造业物料的有效运行就必须至少保证两个东西:准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划,而采购计划与生产计划又是相互影响,相互制约的 – 生产计划调整了,采购计划通常情况下必须调整,采购的执行也随之而调整;反之采购的执行如果出现了差异,生产计划就应该及时调整,否则就出现了脱节。

一旦确认了供应商的配送计划,我们基本就可以确认卸货计划了 – 我们经常听到仓储搬运经理们抱怨采购员们:为什么你们的货物总是在下班后到货?为什么越是周末你们的货物来的越多?而且从来就没有提前打招呼?你提前打个招呼我们好给你准备卸货的工具/人力啊!这其实就是供应商的配送计划与我们自己的卸货计划不衔接的问题,而这种不衔接就直接导致了一种不良现象的存在:供应商/运输商的车辆大量地在工厂仓库门口排队等待卸

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货,而工厂的搬运人员也忙的一塌糊涂 …

到目前为止,我们可以发现,整个制造业物料的有效性取决于以下几个计划的有效衔接:

生产计划的准确性是关键,接着就是准确的采购计划,尔后是供应商的配送计划的控制,最后是配送计划与卸货计划的有机衔接。物料由此流动到工厂的仓库。但物流到仓库并不是最终的目的,制造业的最终目的是经过生产环节及时地把原材料转换成成品,并及时地配送到客户手中。所以物料到了仓库之后,或者物料在到达仓库之前就必须有一个合理的内部配送计划,而这个内部配送计划实际上与生产计划又是紧密相连的。如果我们能够知道来的货物是为哪个车间或者工段准备的,而这个车间或者工段的进度恰好是在货到的时候需要这些货物,那么这些货物就可以不在仓库卸货而可以直接到车间或者工段卸,这样就可以大大地提高物流的速度,减少物料环节,从而降低物料成本,这叫JIT。但一般的企业由于行业原因可能很难做到JIT,也就是说物料总要经过在仓库里面储存这个环节。

分析至此,我们基本可以得出这样的结论:计划是制造业的核心,物料管理的关键就是如何在准确的信息流的基础上,通过有效的计划来控制合理的物料,从而实现合理的资金流,最终使制造企业达到通过有效的实现赢利的目的。

生产计划和排程模块的计划层次

生产计划和排程的软件模块既允许在单个计划层次上也可以通过两层次计划等级来制定生产排程。因此,我们将要讨论这两种方法的正面影响和反面影响。

生产计划和排程模块的分解问题应依赖于由生产过程和操作重复性决定的生产类型。在一个工厂内可能会存在几个生产单位,每一单位都对应着一种特定的生产方式来满足供应链的需求。加工群组生产和流水线生产是其中两种著名的生产方式。

在加工群组生产中,大量具有相同功能的设备放在同一车间,一份订单的完成通常存在许多可选择的路径。在多阶段生产流程中最终产品通常需要许多项运作。为了减少调整准备期成本和时间,特定运作的需求可以组合成批量。

为了减轻计算上的负担,提供有效的决策支持,我们将总决策问题分为两个(等级)计划层次。其中较高的计划等级是以日或周时间能力单位为基础的,同时将具有相同功能的资源组成资源组。这些大的时间能力单位可以避免排队。因此,批量决策和能力负担的减轻就很容易了。根据高计划等级所提供解决方案的结构,低计划等级将把订单分配到属于资源组的各个资源。(如机器设备)上,并进行排序。将计划任务分为两个计划层次还需要为订单的完成路径增加一些额外能力和灵活性。

对于具有依赖于顺序的调整准备期的(自动)流水线生产来说,将计划层次分成两级是不行的。一方面使用大计划时间能力单位的计划等级不适合依赖于顺序的调整准备成本和时间的建模;另一方面,排序决策和批量决策在这里是不能分割的,因为通常流水线的利用率是非常高的,并且各种产品(批量)会互相争夺那些不充足的生产资源。幸运的是,我们通常只考虑一个到三个生产阶段和为数不多的产品(或产品系列),所以生产计划和排程能够在单计划层次上运行。

计算量的限制

为了得出最优的生产排程,我们必须牢记,通常存在很多种可替换的方法用来对一种生产资源处理的订单进行排序(但其中只有少数是可行的)。理论上讲,对n个需要在一种生产资源上处理的订单来说,我们应当评价n!种不同的顺序。对于五个订单来说,我们可以很快地完成所有的组合的检查(5!=120),然而要检查十个订单的所有组合(10!)就需要花费大量的时间,并且根本不可能在合理的时间限制内完成20个订单的所有组合的检查(20!)。此外,如果我们能够平行的多个资源中有其它的选择,可行的排序方法数目会迅速增加。尽管已经开发了强大的求解算法来减少寻找好的解所需评价的解的数量,随着排程中订单数量的增加,计算量也会迅速增加。

幸运的是,通常我们不需要从头制定一个全新的生产排程,因为先前的排程的一部分通常是固定的(如落入封冻期内的订单)。同样,将生产计划和排程分解成两个计划层次也会减少在低计划层次上需要制定的可行顺序的数量,因为在大时间容量内分配订单的行为需要在高计划层次上执行。同样,决策者所做的增量计划或部分顺序的重新优化也会限制计算量。 生产计划的作用是多个维度的。

(1)工序,生产调度的最小单位,在没有生产计划时,因为没有具体的工序开始、结束时间,生产调度是盲目的,同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

(2)设备,生产制造的主要载体,有些设备贵重,折旧费高昂,需要日夜工作提高其利用率,有些设备功能特殊,其它设备不可替代,也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划,无法预估资源的利用率和负荷,无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

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物料,成品的来源,物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素,因为设备故障可以更换设备来临时调整,重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期,但是如果物料无法按时就位,那么一切努力的机会都没有,所以对物料的到货情况进行预测,并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的,而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

(3)降低库存,库存关乎资金的占用,是企业的负担,如何降低库存,一直是生产管理面对的难题。面对一批订单,需要多少资源,库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知,也就是说,对于库存的管理是被动的,所以也就无法实现库存控制。这种情况下,只能靠经验将库存保持一定的库存量,保证库存量就占用了流动资金,这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况,可以预测哪道工序在何时使用哪些资源,何时再释放哪种资源,这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态,可以发现资源库存降为零的时刻,并预先做好准备在这些时刻补充资源,按照生产计划进行资源的准备,可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

(4)精细成本管理,许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计,这个月消耗了多少物料,设备折旧了多少这些都是月末统计得知的,所做的工作只是事后收集数据的过程,成本产生于生产过程,产生于资源的消耗,如果没有准确的生产过程记录,成本的计算将无从谈起,而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间,工序所用到的资源,也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本,有了这种预测,就可以在生产之前就进行一些成本规划,进而进行成本控制,形成成本计划,这样就可以跟成本统计进行比较,做到真正的精细成本管理。

(5)生产仿真,生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程,就是反复模拟生产过程,从各个方面进行仿真预测,以得到最符合实际需要的生产计划。仿真工序的加工时间,何处加工,所用哪些资源,资源使用的分布如何,这些可以从总体上模拟生产执行时的情况,评估当前生产状态,改善生产管理。

主生产计划MPS是什么?2017-10-06 08:36:51 | #3楼回目录

主生产计划MPS是什么?

主生产计划(The Master Production Schedule 缩写为MPS)

由于主生产计划要驱动集优先级(物料)、能力与成本的计划与控制于一体的 正式系统,它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的 BOM来描述。

MPS有三种功能:

1、把企业计划同日常的作业计划联锁起来。

2、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。

3、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。

如果没有一个由现代系统提供的健全地一体化的正式的计划编制能力,管理者 无法确定他手下对成千种物品作着上百决定的成打的人员是否在为支持公司的战略 事业与生产计划而工作着。今天的知识与现代的信息管理系统使得一个充分一体化 的多层计划系统成为可能,其特征是:

1、从上到下较短的视界与时间期间。

2、自上而下越来越细。

3、能够维持所有计划的完整性的定期重新计划。

4、能提出多种计划去满足特定需要。

原理30.孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还要坏;它们是危险的。 MPS着重于要被制造的产品,而且通过详细的计划系统,识别所需资源(物 料、劳力、工厂设备与资金)及其需要时机。虽然现已被广泛接受与使用,它的名 字起得并不好。主与生产这两个词在这里应用得很恰当;但日程计划(schedule) 这个词正当地含蓄着安排时机与细节,它给中层与高层管理人员传达一幅细节的图 象,订货日期与其它琐事(对他们而言)。要更换名字现在已经太晚了。然而必须 消除他们的误解;MPS提供给他们的是对企业的控制把手之一。

MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。注意着重点是发起 而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。计划阶段推测何时需要多 少什么东西的估计量;执行阶段最后地确定──通常要晚得多──将具体地得到与 生产出什么。这是一种极其重要的区别,不只是语义问题。

MPS是什么

根据定义,MPS是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。因此,任何一 家公司的MPS总是计划内物品与每一计划内物品所复盖的时间期间所构成的一个 矩阵。所使用的时间期间往往是一周,虽然对大而复杂的产品如发电设备与船舶有

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时用两周或一个月。有些理论家,被假设的重新安排计划的威力冲昏了头脑,鼓吹 以每天作为时段,但这是不实际的;它们可能更精确但不会是更准确。这在第二册 第2章中讨论。MPS陈述能够而且应该生产什么;它并不是管理者将喜欢去生产 什么的一张希望──表。由于夸大MPS而引起的问题是非常紧迫与严重的。

如前所述,MPS为企业管理提供一个控制把手。它是通过提供下列手段、机 制与方法而做到这一点的:

1、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平 、库存投资与现金流的手段。

2、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划 与改进集体协作的机制。

3、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

4、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。

MPS不是什么

销售预测不是MPS;它推测客户的需求,而MPS陈述满足这一需求的生产。 当间歇地成批生产以满足持续的需求时,当生产平稳而需求是季节性的或起伏不定 的时候以及当成品库存正被显著地提高或降低之时,这两者就会有大的区别。只有 难得地,当这些情况不存在时,MPS才会与销售预测相同。

MPS也不是一个装配或包装日程计划,后者是执行活动。对于消费产品、药 品、化妆品、食品、精细化工产品及简单的硬货(BOM中层次与组件少的物品), MPS与完工日程计划在所用数字上可能相同,但在心目中必须明确保持它们的不 同概念,以便恰当地为最大利益来应用它们。

MPS驱动计划过程,而非执行过程。

MPS的输入

提出MPS时必须考虑许多因素,它们既有技术性的也有非技术性的,这包括: 1、产品是备货生产的还是订货生产的还是两者结合的。

2、仓储与生产设施的数目与地点。

3、服务件政策。

4、客户服务目标。

5、组件的厂际转移。

6、自制与外购的政策。

7、客户订单与需求预测。

8、安全存货水平。

9、关于雇佣稳定性与工厂利用方面的政策。

10、由物料清单定义的产品结构。

显然,准备MPS不属文书人员的任务。它是一种高层次计划作业,应被高层 经理透彻地理解并由他们来指导。在为MPS开发输入数据时,对备货生产与订货 生产产品二者,分时段订货点法的逻辑提供一种同时考虑多个存货地点、需求预测、 安全存货水平、已收客户订单与已在进行加工的生产批的有效方法。它对完工产品计

划的应用将在第二册作更充分的讨论。分时段订货点法

的已计划订单输出数据为每种产品提供制订主生产计划的一个起点。也常用S-P -I报告去开发MPS的输入;注意其逻辑同分时段订货点法非常相似。

MPS可用两种方法建立:

1、表示出已完工并准备好待发货到客户、仓库或所属工厂的最终物品(同M PS一道用来开发MRP输出的物料清单的最高层物品)的数量。

2、陈述准备好可用来制造最终物品的成套组件数,该最终物品的数量则陈述 在所用时间期间开始的MRP中。

这两种方法选用哪一种将根据产品的类型。当一产品有几种功能特色(不只是 颜色或包装)可供客户选用时,或如果被客户选用时可包括有多种附属品与附件时, MPS用第2种方法陈述。这类产品包括计算机、机床、汽车、卡车、飞机与重型 非公路车辆。对于具有许多通用件或成份的较简单产品,如果完工快时,也使用这 种方法。典型例子是钢笔、自动铅笔、电话与电子计算器。当选用第1种方法时, 来自分时段订货点法的已计划订单收货数量与时机为MPS提供输入;当MPS陈 述完工开始时要用的成套组件数时,使用已计划订单的发放数据。

MPS必须包括工厂设施上全部显著的需求。这些需求来自客户对产品与服务 件的需求,来自分销商、代理商及公司仓储它们的分配中心,来自使用组件或产品 的所属设施,并且来自建立这类物品库存的计划(注意当降低库存时,这需求是负 的)。勿视其中任何一种需求将使工厂的负荷被显著地打了折扣。

在具有多层供 ── 需关系的工厂中,供方车间的MPS必须从用户车间中由 MRP程序提出的已计划订单推导出来。例如在纺织厂中,纺纱生产必须有计划去 满足织坯布设施的需求,而后者又必须支持完工车间中织物、衣服等等的输出。为

这种一体化设施作独立的计划是浪费,特别是如果它们都属于同一公司家族。同理, 即使它们属于不同企业而且即使用户工厂只取供方产出的一部份,公司同其供应商 密切地合作也有实际的好处。外购物料的适时(JIT)交货要求这种类型的合作 的计划与执行。

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