药厂生产计划如何管理

药厂生产计划如何管理 | 楼主 | 2017-09-10 19:09:14 共有3个回复
  1. 1如何更好的进行安排生产计划与物料管理
  2. 2生产制造型企业如何做好生产管理计划
  3. 3生产管理者如何制定工作计划

核心摘要:中国制造业精益管理系列课程之,生产计划一旦出现问题将会导致连锁反应后果不堪设想,韩国三星集团授权的管理培训师,生产部门的管理管理能力与负荷,生产制造型企业如何做好生产管理计划。

如何更好的进行安排生产计划与物料管理2017-09-10 19:06:58 | #1楼回目录

中国制造业精益管理系列课程之

生产计划与物料管理(2天)

一、【为什么要参加《生产计划和物料控制》课程】 ● 生产计划和物料控制部门(PMC)是制造业企业的心脏,掌控营运资金、物流、信息等动脉。其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源,能否实现高效有序生产,关系到企业的生死存亡。 ● 制定科学合理的生产计划,是保持生产顺畅、保证各部门运营效率、提升准时交货率、降低库存的有力保障。生产计划一旦出现问题,将会导致连锁反应,后果不堪设想。

● 制造业企业中,原料成本往往会占到总成本的60%以上,制造业50%的不良品都源自物料问题,物料控制是保证质量的第一源泉。专业的物料控制体系能够确保物料的质量和合理的数量,是生产计划顺利实施的必要条件,是实现低成本高质量的重要前提。

● 本课程将在短时间内彻底解决您生产计划和物料管理的众多难题,协助您构建适合自己的生产计划与物料控制体系,使企业在有序、正常运转的同时,降低成本,提高质量,赢得竞争优势,顺利过冬。

二、【课程介绍】

PMC掌握企业生产及物料运作的总调度,是有序生产的主要支柱,直接影响运营成本,关系企业存亡。如果PMC的计划控制能力不够,物料供给出现问题,经常性的停工待料,品质失控将会带来严重后果。特别是在“经济严冬”,面临残酷的市场环境,必须构建高效的生产计划与物料控制体系,才能保证顺畅生产,满足客户需求。

精益顾问、培训师 王文胜

本课程将经典的生产计划与物料控制基本原理方法,与企业资源计划 (ERP) 、精益生产、供应链管理 (SCM) 等现代生产管理思想相融合,通过多种专业模型,使学员快速准确切入生产计划与物料管理内核,在及时满足客户需求的同时,获得最大经济效益,协助企业在残酷的竞争中领先一步。具有丰富培训与现场指导经验的王文胜先生,从实用角度,系统介绍生产计划与物料管理的相关理论,对PMC相关问题进行深刻剖析,提供多种实用工具及技巧,协助您不断提升企业整体生产效率,化危为机,赢得市场,逆势崛起。

三、【课程对象】

制造业企业总经理、副总经理、PMC管理、采购、财务、仓储、资材/库存管理等部门经理(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。

四、【课程收益】

● 认识PMC职能,开拓解决生产计划与物料控制各种难题的思路; ● 提升PMC对市场需求的快速反应能力,提高对生产运作和物流过程的控制能力;

● 掌握提高备料准确率、保持生产顺畅、提升准时交货率、缩短生产周期的有效方法;

● 借鉴丰田、三星标杆经验,建立完善的生产与物料控制运作体系; ● 能够制定合理的短、中、长期生产计划,具备构造高效生产计划

精益顾问、培训师 王文胜

系统的能力;

● 与业内权威专家、精英交流经验,共享智慧,碰撞思想。

五、【教学特色】

多媒体教学、沙龙、现场讲授、对话互动、丰田、三星等标杆企业案例分析、小组讨论/发表、情景模拟,游戏分享。

六、【讲师介绍】

王文胜老师

高级咨询顾问、培训讲师

现场改善专家、ERP(SAP)实施和维护专家、生产计划运营管理专家、

韩国三星集团授权的管理培训师

担任三星集团高级管理工作十余年,有丰富的大型企业管理经验曾为一汽解放、济南重汽集团、扬州发动机、重庆建设摩托、长沙远

大空调、宁波海天塑机、沈阳机床、长沙威胜电子、西安高压电器公司、陕西汉德车桥、山东玲珑轮胎、山东威高集团、北京爱芬食品、天津大沽化工等企业提供过精益咨询、培训服务,获得企业一致好评。

七、【授课风格】

“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风趣幽默,授课富有激情,与学员频繁进行互动,现场感染力强。问题剖析精准深刻,对学员所提出的问题进行现场分析,给出解决方案。讲解深入浅出,不仅案例丰富,且

提供多种实用的解决问题工具及技巧。

八、【培训大纲】

生产运营管理理念篇:● 生产运营管理的发展过程

● 当代生产经营管理的特点与对策

生产运营管理逻辑篇:● 制造业计划管理的特点

产销的特点决定了生产的方式(MTO、MTS、ETO、ATO)制程的特点决定了生产管理的侧重

● 生产系统逻辑结构分析

理解产品物料的结构(BOM)

制造物流路径的管理特点

生产运营管理工具篇:生产计划管理● 什么是生产计划管理

● 广义与狭义的生产计划管理

● 定单评审管理流程的重要性

● 生产计划管理的关键要素

销售部门的“T”管理—管理预测与接单

采购部门的“T”管理—管理供应商的生产能力

库管部门的“T”管理—管理库存的使用与周转

生产部门的“T”管理—管理能力与负荷

● 生产能力的核定方法

核定生产能力的意义

生产能力的核定步骤

生产能力的综合平衡

生产能力核定方法案例研讨

丰田的作业工时管理例

● 如何管理与释放生产能力

生产能力管理与释放视频

● 排产计划的编制方法

设定生产运营的灵魂—节拍

对生产周期的管理

设定在制品定额

对生产批量的管理

管理生产投入的提前期

制定排产作业计划

均衡生产计划的重要意义

均衡生产计划的编制方法

国内著名企业作业计划改善例

生产运营管理工具篇:物料管理● 什么是物料管理

● 库存是浪费

● 库存的种类和成因

● 物料的需求管理

● 采购的原则

● 采购的方式

定量采购法

定期采购法

● 物料的保管

物料的保管原则

物料的存放原则

物料的存放方法

丰田的仓库管理案例

● 物料的使用管理

工厂内搬运的原则

工厂内搬运的方式

工厂内常用的搬运方式

降低搬运单位的改善措施

丰田的物流管理案例

生产运营管理运营篇:● 生产计划制订的管理模式

● 生产控制与计划变更对应

生产控制的功能--进度管理

生产控制的功能—实物管理

生产控制的功能—余力管理

生产控制的功能—信息管理

生产控制的方法—进度分析

生产控制的方法—日程分析

生产控制的方法—在制品占用量分析生产计划变更管理

● 生产计划的指标管理

TDD(Throunghput Dollar Days)管理BTS(Build to Schedule)管理IDD(Inventory Dollar Days)管理 ● 建立和完善计划管理机制

综合生产计划管理部门的职责明确的产销协同机制

生产管理运作流程

产销协调方式

定期的产销协调会议机制

三星生产运营管理具体案例

生产制造型企业如何做好生产管理计划2017-09-10 19:07:38 | #2楼回目录

生产制造型企业如何做好生产管理计划

牛盛安:实战派生产管理专家

重庆大学物理化学硕士学位

生产现场管理培训

虽然已经有一些生产制造型企业,开始将生产管理计划纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴,但多数的企业还是将它们分割开来(特别在业务上)。而这种分割也同时造成了成品的物流管理(在外资企业中也常称为)与原料的物流管理(也常称为)的分离。正如,我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢?”原材料计划和采购人员经常会说,“我们只需根据生产管理计划来安排我们的工作。”但如果生产管理计划的目标不正确,那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。这时候相应的《目标与计划管理学习》变得尤其重要。

由此可见,生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是,生产管理计划又是根据什么来制订的呢?一般来讲,有两种计划模式:按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前,是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。

第二种模式则适用于通用产品的生产(类似Dell这类企业除外,它们为第一种模式)。这种企业,由于最终用户往往不愿过多的等待时间,而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时,再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式(本文的多数讨论适用于该种模式)。

对于按库存生产的企业,上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源(如成品、半成品和原料库存的合理配置)。如果我们以整个价值链(或供应链)的眼光来看,企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的,而是流动的,并且在其流动的过程中(如图1中的从左到右)不断增值。物流需求计划(DRP,参见以前的文章)、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起,且步调一致。而生产管理计划的目的也不仅仅局限于交付,同时还要满足总物流成本(此处为广义的,包含生产制造成本)最校

一般地,生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念,或是生产后成品进入的第一级仓库,那么生产管理计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候(如事故),生产管理计划不会直接影响物流需求计划(可能会对实际的发运计划有影响),而是通过预先的信息平台,诸如生产周期(ProductionCycle)、产品生产持续时间以及生产能力分析(CapacityAnalysis)和生产管理计划执行的稳定性(如PSL,工厂服务水准),影响中心仓库的库存水准的制订。在平衡了总物流成本(狭义的,不含生产制造成本)后,生产管理计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束:

★满足生产制造可变成本最小化

对于生产制造可变成本(能源、人力)占主要部分的企业尤其重要。如面粉工厂,电力成本占制造费用的主要部分。又如,使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂,在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料(损失的成本经常计入生产制造成本),则要求产品

的生产持续时间必须足够长。

★满足生产线占用时间最小化

对于生产能力紧张的企业极为重要。

★满足生产线上或车间的半成品库存最小化

对于半成品价值高的企业极为重要。

★满足生产订单完成时间的最小化

对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业重要。

每一个具体的企业,在制订生产管理计划时很难同时满足上述这些约束,而必须根据自己的实际情况,选择合适的目标。在制订生产管理计划之前,还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系。例如上面约束1中,每一次换型(ChangeOver)占用4个小时且成本为$5,000;达到稳定生产时,生产线A的可变成本为每小时$500,生产线B的可变成本为$700等。随着现代信息处理技术的发展和应用,企业可以通过MRPII、ERP或其它专门用于生产管理计划软件,来编制复杂的生产管理计划。而对于未应用这些管理软件的企业,也可以根据同样的原理和相同的步骤,手工、或半手工地(借助电子表格MS-Excel)较好地完成生产管理计划工作。下面,我们将以上期提到的X公司为例,阐述计划的步骤。

公司生产管理计划的主要流程。

★生产速度表X公司的生产部根据其工程部有关机器设备的资料,制订出每种规格产品(SKU)的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达,如完成每单位产品(每箱、每件)需要多少时间(分钟、小时或班次等),但为了计划方便,经过与生产管理计划人员(物料管理人员)的协商,生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数。

由于生产设备的能力,复合生产(即同一时刻或时间段)是允许的。如表1中的生产线1,在某一班次内可安排生产产品A和E。

另外,需要指出的是,该表中所示的速度实际生产的经验速度。这与理论生产速度和目标生产速度有所不同。理论生产速度是机器设备所允许的极限速度。在实际工作中,由于设备及操作等原因,这一理论速度是很难达到的,只能作为生产部门长期追求的目标。目标生产速度是生产部门年初制订的目标,是可以达到的。目标生产速度往往被用来在年初制订产品的生产成本时使用。而经验速度则更现实地考虑到近期的机器设备情况、人员熟练程度,通过工厂服务水准的回顾过程,定期(如每月)制订的。

生产计划人员在每周得到新的前端需求计划(如中心仓库)之后,首先要做的是根据生产速度表,计算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次(扣除设备维护、法定假日)比较。这种计算,由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情况,往往不够精确。但初步的计算,特别是辅助地根据瓶颈设备的速度,能大致地知道需求是否有可能完成。如明显

不能完成,则不必进行后续的计划工作,而需要与前端的业务部门协商,裁减需求量(Roughcut),即按最大的供应量制订计划。随着计划管理工作以及市场预测的不断完善,X公司的计划人员更倾向将生产能力分析的过程拆分为两个步骤:中长期分析和短期规划。

中长期分析是每月、每季度进行的。这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。因为计划人员可以较早感知这种不足,从而有足够的实际采取行动,如事先在产能过剩的时期,进行库存储备。即使在产能紧张的时候,如果计划人员能够事先感知,也可以通过动用备份班次(如周末)或通过寻求外包生产的办法增加供应量。由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的招聘和培训,以及外包生产的寻求,都需要足够的时间,中长期分析是十分必要的。

短期规划则更多地是与后续的主生产管理计划过程交织在一起。这主要是为了更精确地了解短期的班次需求。同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情况。传统的这一过程,需要不断地计算、调整,再计算、在调整。随着现代信息处理技术的应用,计划人员往往可以通过辅助的计划软件(线性规划类软件),来完成计划工作。

★产品生产周期

产品的生产周期,在本文的定义中与一个已知需求量的产品的生产完成时间有所区别。在这里,我们是指某一种产品大约要间隔多少时间才被生产一次。虽然现在的时髦概念,诸如柔性化生产、JIT等,追求的都是按产品的需求量来生产。但除非当初生产线的设计和工艺十分灵活、各种产品的生产需求足够多且分布均匀,或是生产能力足够大以及原材料供应能及时,我们在实际工作中很难避免做如下一些抉择:

▲一周之中可能会有多种产品有生产需求,而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力,到底对哪些产品进行取舍,或优先生产哪些产品?▲通过前面几个步骤的计算出来的某种产品的生产需求量,很小而不足以让生产部门同意安排实际生产。生产部门主要是出于对产品生产制造费用的考虑。

▲实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的,如果随时按需求安排生产管理计划,有些原材料的供应工作会很难安排。

要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产管理计划的安排,同时还影响着中心仓库(工厂的下一级库存)库存水准的设订。生产周期(产品的生产间隔时间)长,中心仓库的库存水准就高,供应链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高;另一方面,由于生产周期长,一定时期内该产品的生产次数将减少,而与生产次数相关的生产制造费用(如启动、换型的时间耗用、原材料损耗等)也相应地减少。单一产品的中心仓库库存成本、生产相关成本和其总成本的关系如图。这与传统的库存控制理论很相似。不同的是,传统的库存控制中提到的各个产品一般是不相关的;而对于这里的某一生产线来说,所需安排的各个产品是相关的。在一定时期内,各产品的生产时间的总和是一定的。

生产管理者如何制定工作计划2017-09-10 19:06:44 | #3楼回目录

单选题

1. 生产主管要做好工作计划,关于工作计划的理解,表述错误的是: √ A必须要制定工作计划

B计划不如变化,制定计划没有实用价值

C计划是用来参考、应变和调整的

D参考计划,依据实际调整方案

正确答案: B

2. 生产主管要对工作进行分类,其中应该优先考虑的类型是:A轻但急的工作

B重且急的工作

C轻且缓的工作

D重但缓的工作

正确答案: B

3. 在实际工作中,无效工作主要分为四类,其中不包括的是:A过度生理需求

B例行工作

C善后救火工作

D可授权的工作

正确答案: B

4. 作为管理者,想要提升工作效率,首先需要做的是: ×

A把工作标准化

B消除不均衡损失

C消除无效工作

D安排好工作

正确答案: C √ √

5. 管理者在制定计划的过程中,方式和方法往往来自于: ×

A目的

B经验

C领导决策

D学习

正确答案: A

6. 在5W2H中管理工作中,不属于who包含的范畴是: √

A唯一主办者

B协办者

C相关者

D时间控制者

正确答案: D

7. 对于生产型的企业来说,生产主管的主要作用是: √

A提升单位或者部门的绩效

B做相关的固定工作

C制定生产决策

D协调各部门

正确答案: A

8. How much,指的是效益分析、成果评估,效益分析的盈亏中主要讨论的是:A成本和利润

B效率与公平

C效率和利润

D公平和利润

正确答案: A √

9. 对于管理者来说,想要排除不确定因素的困扰,可以从四方面着手,其中不包括的是: √ A防范于未然

B未卜能先知

C假设与突破

D变化非不定

正确答案: A

10. 下列选项中,不属于管理者对计划执行不力影响因素的误区是: √

A缺少配合

B位高权重

C均摊责任

D分不清“轻重缓急”

正确答案: B

11. 一般来说,轻且急的工作大概占所有工作比例的: √

A0.05

B0.1

C0.15

D0.2

正确答案: B

判断题

12. 为了完成生产计划,超出岗位职责的工作计划也是有权力去执行的。此种说法:

正确

错误

正确答案: 错误

13. 不必要的工作会占用人的精力和时间,因此要从计划中去掉。此种说法: √

正确√

错误

正确答案: 正确

14. 一些事虽然很重要,但未来3到5年可能都不会实施,因此可以暂时不做。此种说法: √

正确

错误

正确答案: 正确

15. 管理的精髓就是对有问题的事情简化处理,对没有问题的事情集中火力。此种说法:

正确

错误

正确答案: 错误

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