年度营销计划景区

年度营销计划景区 | 楼主 | 2017-09-09 19:39:10 共有3个回复
  1. 1传统旅游景区年度营销计划
  2. 2《总监、区域经理》年度营销计划
  3. 3《总监、区域经理》年度营销计划

核心摘要:同时中韩关系紧张不利于明年韩国市场的发展,一提升活动影响力打响品牌营销第一枪,那么实际上年度策略性营销规划分个步骤分别是,通过分析对企业目前状况进行叙述以及将如何应对目。

传统旅游景区年度营销计划2017-09-09 19:38:51 | #1楼回目录

传统旅游景区年度营销计划

在公司大营销计划的指引下,在公司领导的正确带领下,各部门的积极配合下,在全体营销人员的共同努力下,本年度我们始终致力于不断创新营销思路,提升营销服务理念;有效的打通了景区的各类分销渠道。使得营销工作在过去一年里取得了一定的成绩。但是,成绩没有遮蔽我们的双眼,随着营销工作的不断深入,工作中存在的不足也越来越多。 不论是大的旅游环境还是小的区位发展对我们来说都是极具挑战的一年,后世园会对基础性客源的影响,同行业景区的竞争,景区新的价格政策,给我们的市场营销工作带来了极大的挑战,而如何在瞬息万变的旅游市场中抓住机遇,在诸多的不利因素中找到我们发展的契机,不断地创新是我们的首要工作。本计划正是以市场调研为依据,以公司大营销计划为指导,在对各类调研数据严密分析的基础上,力求突破以往陈旧的营销模式,争取营销手段的市场化、专业化、数字化以及效率化。

一、本年度我景区景区大环境营销分析

国际旅游区域的重心正在由传统的欧美市场向亚太地区转移。 加之今年欧债危机的持续恶化,使得欧美旅游市场更加不景气。同时中韩关系紧张,不利于明年韩国市场的发展。本年度年中日友好邦交40周年,这个良好时机有利于我们借势营销。在国内,旅游业是国家支持发展的朝阳产业,已经成为国民经济发展的推动力,成为第三产业发展的龙头,并成为陕西发展的支柱性产业之一。本年度年后世园会效

1

应的影响可能导致明年客源基础下滑,根据调研得知旅行社渠道客源下滑预计在20%-40%左右。

二、本年度年我景区营销思路和目标 本年度年,旅行社将是下滑最大的渠道。值得关注的是虽然的整体客源基础不容乐观,但是学术会议、大型会议等社会团体活动将成为启动销售市场的关键。因此针对该渠道,我们将社团组的职能从演出门票的销售拓展到了门票的销售上,争取为景区门票的销售带来新的突破。 关于客源地的开拓今年也应该从陕西周边地区转向对传统客源地的开拓上。但综合来看在客源地市场的开拓手法上却缺乏系统性,专业性、合理性以及延续性。因此,明年将重点在原有的市场基础上定向开发华北、华东市常一方面增强营销人员专业素质,另一方面力争对市场进行系统性和可持续性开发。

三、本年度年我景区宣传促销重点工作及措施

过去的五年里,建立了市场营销的工作格局,经历了“产品营销”到“服务营销”两个阶段。随着我们产品的成熟和市场营销工作的深入,我们进入了加快推进品牌营销的工作阶段。因此,我们必须更好的落实大营销计划,逐步全面打开景区以及演出的各渠道的分销通路。主动改变后世园会以及景区调价等客观存在给我景区带来的影响,最终实现实现景区和演出演出客源的提升以及品牌影响力的推广。

(一)提升活动影响力,打响品牌营销第一枪

四项大型活动为主线,辅以10余项小型可独立控制的小型活动。使得园区月月有活动,让游客随时都能在景区得到娱乐。同时整合所有可用资源,以活动为依托,集中开展营销宣传,在旅游市场掀起波澜。

小型营销活动 营销活动主要以小型参与性活动,以特色文化展览、公益形象宣传、网络时尚娱乐为主。旨在通过通过举办与之相关的景区活动,扩大景区文化外延,增加游客在景区内的滞留时间促进二次消费,并对景区留下深刻印象从而带动口碑效应。针

2

对目标群体其各个活动受众为主,而活动的娱乐性也可让当日入园所有游客广泛参与。

1、世界地球日活动

本年度年是第43个地球日,主题以保护地球环境合理开发资源为主,拟举办此项活动呼吁国家更加重视绿色产业的发展与支持,特别是绿色的旅游产业,同时进行环保倡议与展示,古今环境变化对比,以公益活动提升企业形象。

2、世界微笑日 本年度年世界微笑日与青年节同期,据此提出放慢脚步享受生活主题,以青年人的视角寻找华清宫中每个让人微笑的瞬间。该活动通过线上征集与展示,吸引更多青年网名参与,在青年群体中引起潮流。

3、青年节活动

时值中日邦交40周年,联系陕西省团中央,努力使我景区成为中日青年互访首站,同时在园内种植友谊树,共书友谊长卷,让中日友谊在我景区以包容和平、发展共赢的盛唐气象中延续。

大型会展活动

1、本年度年东西部贸易洽谈会

4月5日—9日

2、本年度年中国国际糖酒会

5月28日—30日

3、本年度年国内旅游交易会

4月13日—15日 青岛

4、本年度国际旅游交易会

11月16日—18日上海

(二)提高网络传播能力,改善网络营销手段

1、本年度年电子商务平台构架升级 近年以旅游中介网站为代表的旅游电子商务发展迅速,但景区电子商务发展却相对滞后。作为旅游产业链中最重要的一环,旅游景区发展电子商务对于促进景区

3

旅游业进一步快速发展,提升景区旅游业整体竞争实力。协调开发利用和资源保护的矛盾,实现旅游业可持续发展具有重要的意义。

2、本年度年新媒体及网络营销项目扩展

网络传播已经深入人心,网络营销具有节省人力、物力、财力等优势; 我们以做网络营销四年,网络营销具有省时、省力、快速便捷,网络已深入人心只要我们准确把握网民喜好。传播量巨大。

3、我景区官方主页建设与升级 随着本年度的到来,国内市场的自助自驾游已经步入成熟期,自助自驾游的游客绝大多数都是通过网络搜索和网络口碑进行选择的,官方网站的建设势在必行。为了吸引游客,录入游客的基本信息,有效的进行二次营销,提高景区的知名度,增加门票及演出票的销售量。

4、微电影植入宣传 借助本年度年省教育厅举办的大学生微电影艺术节之际,植入我景区、演出元素,在网络上推波助澜,实现我景区、演出品牌的有效提升。

(三)加快户外广告项目整合

我景区现有的户外广告牌由于破损严重,样式过时,已不能体现我景区及《演出》品牌的高端定位,甚至有损于景区形象。因此,近期拟重新对我景区户外广告牌进行规划与整合,加大宣传力度,提升景区品牌形象,将客观环境的不利影响降到最低。

4

《总监、区域经理》年度营销计划2017-09-09 19:38:04 | #2楼回目录

《总监、区域经理》年度营销计划

一)、年度营销计划包括哪些内容?

年度营销计划是指企业年度策略性营销规划。它的作法是从客户导向的角度来分析企业目前的现状,指出企业面临的需求,问题,及机会,然后订出企业期望达成的目标及探讨出达成目标的策略。它具体包括五个方面的内容:策略分析、目标设定、策略决定、行销方案、资源整合。那么,实际上年度策略性营销规划分个10步骤,分别是:

一:机会及威胁分析。它大致包括经济状况、人口、政府法规、供应商、消费者

购买行为变动、竞争者、市场总需求分析、前期业绩及策略评估等。

二:长处及弱点分析。评估资产及能力、内部运营管理能力、生产物流能力、产

品设计开发能力、人力资源状况、企业长处及弱点、品牌的优势与劣势及对未来发展的影响。

三:状况评估。通过SWOT分析,对企业目前状况进行叙述、以及将如何应对目

前的状况和期望达成的营销目标、财务上的成果等作介绍。

四:计划的假设及前提。主要是说明未来可能要面对的一些不可控制因素进行假

设及前提分析。

五:设定营销目标及目的。明确核心业务领域、市场范围、可运用资源、需求量、

机会及威胁、考虑企业的一些限制因素、设定可能的营销目标、找出决定优先顺序的方法、选择及设定营销目标。

六:设定年度销售目标、考虑各项计质及计量因素。

七:制定基本营销策略。设定企业的策略领域、决定竞争地位及竞争策略、从策

略性营销观点制定策略。

八:设定营销组合策略。主要是从4P的解度来考虑产品策略、价格策略、促销

策略、营销渠道策略。

九:营销活动方案计划及进度。营销活动方案是完成年度营销计划的重要策略和

步骤,它大致从年度广告计划方案、新产品上市方案、代理商及终端零售商辅导方案、对消费者年度促销方案、对代理商年度奖励方案、对销售人员年度奖励方案、大型展示会方案、消费者购买行为调查方案等方面给予认真研究和分析。

十:年度营销预算。主要是考虑全年度营销战略目标推进各阶段所需要的资源及

组合运用,它是确保战略计划能否实现的关键因素。它包括销售目标预算、销售人力计划、营销费用预算三个部分。

二)、影响业绩的因素有哪些?

通常对于企业来讲影响业绩的主要因素有以下几个方面:市场区域、渠道商、顾客群和新产品、价格、流通速度等。

三)、用什么方法驱动这些因素以达到业绩的增长?

这个问题回答起来比较宽泛,不同的企业在不同的阶段影响其业绩好坏的各项因素均不相同,因此本处只作概括性探讨,具体的方法若有机会沟通面谈。 市场区域:这项因素直接于品牌的精准定位有关,许多品牌自认为有了很好的市

场定位和区域范围,可实际投放市场时大多数是品牌企业较难控制的,特别是对于新上市的区域为了尽快占领市场或打开市场,盲目地上市,结果一年下来许多店铺或商场专柜都死掉了。所能说,保持渠道和终

端市场的选择同公司品牌定位要求应同步实施,否则只能是开一片关

一片,不见市场稳固占有。同时另外一个层面是说不同市场区域的人

口、经济、消费特征、政府政策等等,对于一个品牌是否予以进驻都有密切的关系。

方法:研究品牌所在区域的经济、政策、人口、消费特征等相关因素,探讨自身

品牌可发展的条件。通过对不同级别的市场进行区分进驻的时机与战略点,避免盲目扩张。

渠道商:渠道商的选择、管理现在越来成为影响品牌发展的一项重要因素。渠道

商的经营理念是否与公司同步,渠道商的资源是否可整合,渠道商的终端服务和管理是否到位等直接制约着品牌在某一区域的发展。所以选好渠道商是前提,管好渠道商是根本。

方法:把代理商纳处到公司的销售、服务、培训、管理及信息沟通、分配体系等,

对全国代理商进行类分并统一设计,统一考虑,确保品牌推动的整体性和一致性。

顾客群:这项因素看是无直接关系,实际上却是影响业绩最直接的因素,如是说

是因为任何一个产品都必须直面终端,接受顾客群的评议和购买行为产生。顾客是否愿意接受某一品牌,关键的是产品的开发是否赢合了自身品牌的定位,企业对顾客群的调查、了解和分析是否透彻,顾客的偏好是否发生变化,有否抓住核心顾客并建立品牌忠诚度,是决定产品开发和品牌推广及广告促销成功与否的关键要素。因此上,企业必须不断研究他的顾客群并想法去培养。

方法:研究顾客的消费习惯,并找出行动的规律进行类分,通过建立顾客档案实

行数据化分析和管理,以更精准的为顾客提供产品、销售和服务。

新产品:这个因素是许多渠道商最爱提的问题,只要某季卖的不好那一定会说是

产品开发有问题。当然,这也是衡量一个品牌企业在产品开发战略,流行趋势的把握及开发人才的创新和培养方面不无关系。产品开发的主题是否明确,是否符合潮流,各系列是否分明,是否统一,款式、面料、配饰、做工等方面是否有创新等都直接影响着顾客的购买欲望。同时,新产品上市规划是否合理,新品上市时间是否把握时机等因素也很大程度地决定了产品的售卖可能性。

方法:充分调研市场需求和顾客反应变动,及时把握流行趋势。在品牌风格延续

与创新方面应相互协调,每季度产品的开发应强化各系列之间的呼应,保持品牌风格的完整性。

价格:产品定位价格是否合理,各产品线价格区间如何,有无相互协调和彼此的

竞争力,渠道商和终端商的利润分配是否有激励性等。

方法:价格的定位应依据市场的变化而定,同时应考虑到发展战略的决定因素。

渠道商之间的利润分配应具有可触动性,各产品线之间的价格应区间合理,切忌高的高,低的低或是价格整体上都差距不大,自身缺乏可比性。

流通速度:该项因素一方面是指货品的沟通速度,另一方面是指信息响应速度。

货品流通速度反映出企业内部运营管理的能力强弱,信息流通速度影

响着企业营销、生产与产品开发等决策的及时性与准确性。加快货品

流通速度关键是整合内部资源和进行流程改造,缩短生产周期和补货

期。而信息流通的改善是要强化终端POS系统的建设和管理,以及同

公司ERP系统的链接与管理。

方法:利用现代信息技术,透过企业内部ERP和外部POS系统的整合,把产品生

产周期和信息传递速度大大加快,以及时把握市场的每一次机会。

四)、针对我们的品牌,以下城市主要的商场有哪些目标商场?

1、华东的上海:梅龙镇广尝置地广尝新华联、华联商厦、汇金百货、

百盛、太平洋百货、八百伴、东方商厦、久光百货等

2、华北的北京:西单百货、君太、中友百货、西单购物、华联商尝太平

洋百盛、新世界友谊商尝城乡华贸商尝安贞华联、阜城

门华联等

3、东北的哈尔滨:红博世纪广尝百盛、中央商城、牡丹江百货、佳木斯

华联商厦、道里松雷等

4、华南的深圳:各茂业、各天虹商尝新大好百货、女人世界、俪人世界、万佳百货等

5、华中的武汉:世纪中商、亚贸广尝鲁巷广尝大洋百货、群光商尝

新武展、明日广场等

6、西北的新疆:金花广尝友好百盛、友好百货、天山百货、汇嘉时代

7、西南的成都:人民商尝华联商厦、友谊商尝成都会展、成都摩尔等

8、发达城市的温州:天太百货、大世界时代广尝鹿城联合百货、银泰百货、丹璐广场

五)、如何协调商场关系?用什么方法有效地拓展成功商场专柜?

卖场同商场的关系本身简单,实际上因很多品牌在商场的销售排名并不好,总是面临被淘汰的压力,因此上总想法设法地同商场负责人搞好关系。究竟该如何同商场协调关系,原则是利益共享,合作共荣。对于商场经常性搞促销,厂家有时也可适当参与以示支持,但同时应保持品牌在该商场的销售好评,只有这样才能赢得主动权,才有可能占据好位置。所以说,任何的协调不及把终端形象做好,把业绩做起来。要拓展商场专柜同样亦如此,品牌名声在先,打点在后,同时应充分考虑自身品牌与该商场定位的匹配性,进驻商场后对位置的选择不得随意,一定要找到合适的位置方可进驻,否刚是出师未捷身先死。少淑类品牌进商场,最重要的是货品要丰富,形象佳,空间要大方,给人耳目一新的感觉。

六)、产销如何协调?如何与计划部共同安排产销计划?

这个问题本处只能简答。产销协调是关系市场销售的关键点,现代服装企业都在采用以销定产的营运模式,所以销售是一切生产的根本所在。如何安排生产计划,重要的是新产品上市规划是如何进行的?每期出什么款式,出多少货由市场做引导。同时,生产量的饱和程度应由订单及后期补单来定,通常首期订单不足时,应合理安排生产线,为后期大量补单做准备;若首期订单较满,人员不足时,企业应着手进行人力招聘和培训以确保每日产能。同时,生产部门应控制好生产周期及质量保证,确保上市的产品周期快、合格率高,减少退货。

七)、如何进行准确有效的备货?

谈起备货,无论是企业还是代理商都是一个另人头痛的问题,不备货等死,备货找死。如何解决该问题?本人的经验是将备货风险共同分担,公司和代理商一起扛。但重要的是企业最好不备货,按单生产,通过对目标的精确设计,订单的合理安排,把当期应有的市场份额给予充分的估计。后期依据企业生产能力是否可安排补货,如若补货不能实现,建议备货以各区域订单中下量排前位的款式进行一定量的备货,以缓解期中断货现象。另外,是否备货还应根据全年度的网络发展情况来看,每季度预计新开多少店铺,每个店铺的基准量预计是多少,可

考虑可能的备货量。具体每季备多少货,可由近三年销售数据及未来销售趋势做出判断。

八)、服装企业的客户关系管理包括哪些方面?

CRM越来越受企业的重视,前提是要做好客户关系管理应预先对客户进行细分,针对不同的客户采用不同的维持方式,以达到顾客价值转换与创造。那么,在维护顾客关系管理方面应重点做好以下几个方面:

1、客户需求管理

2、客户支持与帮助

3、客户服务响应及报怨处理

4、客户信用管理

5、客户奖励计划

6、客户档案管理及数据库营销

7、同客户沟通的渠道与方式。

除了做好上述内容外,最重要的是企业对客户的态度如何,是否把代理商放在了企业战略规划中,企业全员对顾客的服务是否仅仅从市场营销部门反映?

九)、如何有效地管理代理商或自营店?

个人认为在代理商管理方面应在不同时期采用不同的策略,但可从相关因素方面来把握渠道代理商。分别是:

1、对待渠道的观念:把渠道作为一个重要的营销因素,同时重视渠道与其

他营销因素的搭配作用,决不片面夸大代理商的实际作用。

2、通过提供全面的顾问式督导与和蹲点服务,努力与代理商建立长期合作关系。

3、把代理商纳入到企业年度营销战略规划中来,定期对代理商就公司发展,

品牌推广方面深入交换意见,以取得共识。

4、重视对代理商的培训和团队辅导,透过人才的培养为代理商在终端管理上发挥应有的现场作用。

5、设计利益分配体系,奖励代理商,把代理商的积极性调动起来。

6、监督代理商,透过市场巡访及时纠正代理商和终端商在市场操作中的违

规行为,及时传递公司品牌积极健康、正面的形象。

7、利用现代信息技术同代理商在销售、服务、信息传递方面保持同步,以进行科学有效的管理。

关于自营店管理:

1、抓好自营管理体系建设和团队成员管理;

2、实施员工激励和奖励计划

3、做好产品促销管理

4、抓好顾客关系与档案管理,实施数据库营销

5、搞好人才培训及培养晋升计划

6、优质服务管理,彰显品牌价值和形象。

本人此处只作简单说明,有关细节性操作思路后续再谈。

十)、零售店的服务、陈列、橱窗的标准分别是什么?

关于服务。服务是一种涉及某些无形因素的活动、过程和结果。店面服务,它既包括店员向顾客推介商品、提供试衣、改衣等服务的活动和过程,又包括这一活动和过程的结果——顾客得到合身的、完全满意的衣服 。要谈服务,就要考虑服务的一些特性,比如:“服务”本身是不可感知的,既看不见,也摸不着。同时 “服务”具有不可分离性,是与销售同时进行的。因此,导购员在要做到以下几个方面:外表整洁;有礼貌和耐心;亲切、热情、友好的态度;乐于助人,能提供快捷的服务;竭尽全力为“自己”服务;能回答所有问题;传达正确而且准确的信息;熟练介绍所购货品的特点,能提出建设性的意见;关心顾客的利益,急顾客所急;帮助顾客做出正确的商品选择;耐心地倾听顾客的意见和要求等。

另外,服务是遵循一定的工作流程的,大致是1、打招呼2、介绍货品3、试衣4、改裤5、附加推销6、收款7、包装8、礼貌道别等各环节都应有标准。这里不作详细介绍各步骤注意事项及服务标准。

关于陈列。

首先谈一下陈列的几个原则:分列、平衡、分色系、立体化、多样化。通常陈列按空间分类为:器架陈列、墙面服装陈列、墙面配件陈列、橱窗陈列等。那么,陈列的基本要求有:

不论是大分类或小分类的商品,均应做整体陈列。

高利润商品应陈列在顾客目视同等高度的货架上。

将商品陈列在顾客所期望的区域及拿得到的地方。

陈列数量以陈列架长短予以区分,通常正挂不超过4件,侧挂应以3-5CM间隙陈列。

陈列方向以正面朝向顾客为基准,并以宽大面示人

常用的陈列技巧有:分类陈列、敞开陈列、专题陈列、季节陈列、色彩陈列、价位陈列等多种形式。

关于橱窗。

*橱窗陈列基本要求:

1、有简单明确的主题,如圣诞、新年、春、秋、疯狂大减价等。

2、定期替换,以建立商品之特有形象。[具体创作性,不重复]

3、适当有品味。过分花巧,反而弄巧成拙,个人趣味性之摆设可能会吓走客人。

4、清洁及整齐。

5、配合适当的推广海报,提供足够的商品资讯予顾客。

6、注意安全,不容易被顾客弄坏或弄伤顾客。

*橱窗模特儿摆放标准

1、数目视乎橱窗大小而定,一般二到四个不等

2、所穿著的衣服应当是当时所热烈推广服装类型

3、色调配合方面:以橱窗背景为依据,协调搭配

4、以流行或主推之色调为主

5、以一款多色或一色多款为组合准则

6、摆放于橱窗右或左侧

7、姿势视乎气氛而定,可动感、可欢快、可休闲

十一、一年有多少个促销点?常用的促销方法有哪些?

一年有10个促销点,分别是元旦、春节、三八节、端午、五一、教师节、中秋、国庆、

圣诞、店庆日等主要促销点。

常用的促销方法有:广告、人员促销、会展、折扣、返送券、特价、买赠、各类竞赛、抽奖、游戏、第一次光顾奖励、联动促销、买减、买送、促销套餐、积分优惠、会员活动等。

十二、 您接受过哪些营销方面的培训?

《营销战略规划》-曾祥文(中国营销协会副秘书长)《渠道控制与管理》-杨大均(国内服装营销资深培训师)《终端专场管理技巧》-祝文欣(国内服装营销培训师)《金牌店长特训班》《服装陈列技巧》《营销总监特训》《如何打造王牌营销团队》等有关营销系列课程。

区域经理年度营销计划

每当年末或年初,区域经理都要做年度的总结和下年度的营销计划。许多公司在考察、竞聘、升迁区域经理的时候,都是以区域经理对自己所负责区域的年度营销规划/计划为标准的。能否制定一份漂亮的年度营销计划是区域经理能确保自己生存和发展的重要技能之一。

往往发现很多区域经理在写年度营销规划时,不是泛泛而谈,表决心,喊口号,写些无关痛痒的流水账,就是事无巨细,天马行空,罗列了一大堆,看着写得很多,但都说不到点子上,还让人不知所云,云里雾里。

一、区域现状分析(SITUATION ANALYSIS)。区域现状的分析应该包括三部分的分析,笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道(经销商)的分析(COMPANY),常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道(经销商)的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析

(COMPETITOR)。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析(CONSUMER)。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了,现状的分析才算比较完善。

二、目标的制定(OBJECTIVE)。作为区域经理主要的目标是销量目标(包括金额数量)和网络拓展目标(新开发渠道、新开发店的数量)。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。

三、区域的战略(STRATEGY)。如果第一部分是现状,第二部分是理想,第三部分就是反映如何从现状达成理想(目标)状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多,而在精,在准。

四、区域的战术(TACTICS)。即为达成目标的战略的具体分解,是具体的方法和手段。对区域经理来讲,就包括渠道(店面)的位置、大孝形象;产品上样的多少、组合、档次、配套等;销售渠道的拓展、数量;终端(店面)团队的技能、素质、管理;终端销售和上量的模式等等内容。总之,是一切围绕目标达成的具体对策。

五、区域的行动计划(ACTION PLAN)。即战术动作的分解。在规定的时间节点内完成什么样的具体动作,才能确保战术的执行和到位。

六、区域的控制(CONTROL)(包括检查和管理)。俗话说,计划没有变化快。目标和计划的制定容易,但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中,对计划的达成情况,要及时的检查和对照,并根据实际情况作出相应的调整和修正,确保目标的达成。

一份区域营销计划/规划书包括以上的内容,才算基本上完整。这是一个基本

的逻辑和思维框架,区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容,使其更适合自己区域的实际情况。

总之,不会做年度营销计划的区域经理是不合格的区域经理。懂得以上营销计划书的书写,不能保证你得一百分,但最起码能保证你及格。营销计划书只是个开始,销售还是要最终看行动,看结果的。营销计划书要写得漂亮,营销结果更要做得漂亮才行。

年度销售计划和目标分解

世界上最远的距离,是从头到脚, 世界上最难的管理,是从战略到动作。

年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线),但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。

那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?

在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基储渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。

我们先来看一个目标细化的故事:

美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。

A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。

B组人员:有大目标(知道村子名字),也知道路线和终点,但是路上没有里

程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。

C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。

这个故事说明了什么?

第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现

第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标

第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒

第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现

第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)

第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力

大多数企业用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。

有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。

前者容易使目标构成一个完整的体系,但也容易造成某些目标难以落实下去,不利于下级积极性的激励和能力的发挥;后者容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。

要做好年度销售计划和目标分解,主要应围绕三方面进行工作,基本就可以达到科学、合理、有效。

第一方面:销售计划与目标分解制度

A、年度计划编制

第一步:首先当然是确定年度销售目标。

主要包含以下指标:销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法,如:是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措,这些方面论证越详细,目标离实现就越近。年度目标的描述:结合上述各指标进行描述,如,上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例:

销售额目标:年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定,以数字体现;把年度目标分解到季度,落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标:企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门,制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标:对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

第二步:计划编制依据

企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。

新产品销售计划编制依据:上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。

第三步:销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制:每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整,每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持,每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表,以便总体控制。

B、月度销售计划编制

收集过去3年间各月销售业绩,将过去三年间的业绩取出,并且详细了解各年度每月的销售额;过去三年销售业绩合计,过去三年的各月销售业绩进行总计;过去三年各月销售比重,可以看出季节性变化而影响该月的销售额度;每月销售额计划,将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中,即可得到每月销售额计划。

第二方面:销售计划与目标分解指标体系

第一步,制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑;纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。

第二步:月度销售计划:按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。

第三步:渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)

销售目标月度分解计划:被分解的销售目标不能仅为销售量目标,还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解,这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义,行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

第四步:销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标,尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同,有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。

第五步:产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。

第六步:月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测),包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

第七步:销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别,包括专业形象店,专业市场,三、四级市场零售网络,消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。

第八步:销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销),所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界,对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

第九步:销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹,是实现销售目标的最后一公里,销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括:为完成销售计划,销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务,为完成这些销售任务,公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

第十步:存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析:分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

第十一步:每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤,主要目的就是应对市场变化,在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为,即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为:每月末对上月销售计划的执行情况进行分析,找出差异点并提出改进措施。

第三方面:销售计划与目标分解流程

第一,销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始,横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面;纵向层面从营销部开始,经过讨论,在企业整体战略指引下,制定营销战略,明确营销目标、制定营销计划,确定初步的营销计划,经过高层的确定,明确营销计划,再进行计划和目标分解,最后是执行、监督和费用审核。

第二,销售费用编制流程。从营销总监层面开始,横向是营销部、其他相关部门,还有总经理;纵向总监开始,落脚在营销部,营销部预测下年度销售额,其他部分分析上年销售额,确定营销费用额度,分析产品销售周期,选定费用的计

算方法,销售预算的时间分配报批并确定,明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。

当然,我们不要求所以企业都能做到,但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”,且有据可依;也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的,毕竟在指令式下达任务的业界,缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛,但在制定“作战计划”时却要慎重.

《总监、区域经理》年度营销计划2017-09-09 19:38:07 | #3楼回目录

一)、年度营销计划包括哪些内容?

年度营销计划是指企业年度策略性营销规划。它的作法是从客户导向的角度来分析企业目前的现状,指出企业面临的需求,问题,及机会,然后订出企业期望达成的目标及探讨出达成目标的策略。它具体包括五个方面的内容:策略分析、目标设定、策略决定、行销方案、资源整合。那么,实际上年度策略性营销规划分个10步骤,分别是:

一:机会及威胁分析。它大致包括经济状况、人口、政府法规、供应商、消费者

购买行为变动、竞争者、市场总需求分析、前期业绩及策略评估等。

二:长处及弱点分析。评估资产及能力、内部运营管理能力、生产物流能力、产

品设计开发能力、人力资源状况、企业长处及弱点、品牌的优势与劣势及对未来发展的影响。

三:状况评估。通过SWOT分析,对企业目前状况进行叙述、以及将如何应对目

前的状况和期望达成的营销目标、财务上的成果等作介绍。

四:计划的假设及前提。主要是说明未来可能要面对的一些不可控制因素进行假

设及前提分析。

五:设定营销目标及目的。明确核心业务领域、市场范围、可运用资源、需求量、

机会及威胁、考虑企业的一些限制因素、设定可能的营销目标、找出决定优先顺序的方法、选择及设定营销目标。

六:设定年度销售目标、考虑各项计质及计量因素。

七:制定基本营销策略。设定企业的策略领域、决定竞争地位及竞争策略、从策

略性营销观点制定策略。

八:设定营销组合策略。主要是从4P的解度来考虑产品策略、价格策略、促销

策略、营销渠道策略。

九:营销活动方案计划及进度。营销活动方案是完成年度营销计划的重要策略和

步骤,它大致从年度广告计划方案、新产品上市方案、代理商及终端零售商辅导方案、对消费者年度促销方案、对代理商年度奖励方案、对销售人员年度奖励方案、大型展示会方案、消费者购买行为调查方案等方面给予认真研究和分析。

十:年度营销预算。主要是考虑全年度营销战略目标推进各阶段所需要的资源及

组合运用,它是确保战略计划能否实现的关键因素。它包括销售目标预算、销售人力计划、营销费用预算三个部分。

二)、影响业绩的因素有哪些?

通常对于企业来讲影响业绩的主要因素有以下几个方面:市场区域、渠道商、顾客群和新产品、价格、流通速度等。

三)、用什么方法驱动这些因素以达到业绩的增长?

这个问题回答起来比较宽泛,不同的企业在不同的阶段影响其业绩好坏的各项因素均不相同,因此本处只作概括性探讨,具体的方法若有机会沟通面谈。 市场区域:这项因素直接于品牌的精准定位有关,许多品牌自认为有了很好的市

场定位和区域范围,可实际投放市场时大多数是品牌企业较难控制

的,特别是对于新上市的区域为了尽快占领市场或打开市场,盲目地

上市,结果一年下来许多店铺或商场专柜都死掉了。所能说,保持渠

道和终端市场的选择同公司品牌定位要求应同步实施,否则只能是开

一片关一片,不见市场稳固占有。同时另外一个层面是说不同市场区

域的人口、经济、消费特征、政府政策等等,对于一个品牌是否予以

进驻都有密切的关系。

方法:研究品牌所在区域的经济、政策、人口、消费特征等相关因素,探讨自身

品牌可发展的条件。通过对不同级别的市场进行区分进驻的时机与战略

点,避免盲目扩张。

渠道商:渠道商的选择、管理现在越来成为影响品牌发展的一项重要因素。渠道

商的经营理念是否与公司同步,渠道商的资源是否可整合,渠道商的终

端服务和管理是否到位等直接制约着品牌在某一区域的发展。所以选好

渠道商是前提,管好渠道商是根本。

方法:把代理商纳处到公司的销售、服务、培训、管理及信息沟通、分配体系等,

对全国代理商进行类分并统一设计,统一考虑,确保品牌推动的整体性和一致性。

顾客群:这项因素看是无直接关系,实际上却是影响业绩最直接的因素,如是说

是因为任何一个产品都必须直面终端,接受顾客群的评议和购买行为产

生。顾客是否愿意接受某一品牌,关键的是产品的开发是否赢合了自身

品牌的定位,企业对顾客群的调查、了解和分析是否透彻,顾客的偏好

是否发生变化,有否抓住核心顾客并建立品牌忠诚度,是决定产品开发

和品牌推广及广告促销成功与否的关键要素。因此上,企业必须不断研

究他的顾客群并想法去培养。

方法:研究顾客的消费习惯,并找出行动的规律进行类分,通过建立顾客档案实

行数据化分析和管理,以更精准的为顾客提供产品、销售和服务。

新产品:这个因素是许多渠道商最爱提的问题,只要某季卖的不好那一定会说是

产品开发有问题。当然,这也是衡量一个品牌企业在产品开发战略,流

行趋势的把握及开发人才的创新和培养方面不无关系。产品开发的主题

是否明确,是否符合潮流,各系列是否分明,是否统一,款式、面料、

配饰、做工等方面是否有创新等都直接影响着顾客的购买欲望。同时,

新产品上市规划是否合理,新品上市时间是否把握时机等因素也很大程

度地决定了产品的售卖可能性。

方法:充分调研市场需求和顾客反应变动,及时把握流行趋势。在品牌风格延续

与创新方面应相互协调,每季度产品的开发应强化各系列之间的呼应,保持品牌风格的完整性。

价格:产品定位价格是否合理,各产品线价格区间如何,有无相互协调和彼此的

竞争力,渠道商和终端商的利润分配是否有激励性等。

方法:价格的定位应依据市场的变化而定,同时应考虑到发展战略的决定因素。

渠道商之间的利润分配应具有可触动性,各产品线之间的价格应区间合

理,切忌高的高,低的低或是价格整体上都差距不大,自身缺乏可比性。

流通速度:该项因素一方面是指货品的沟通速度,另一方面是指信息响应速度。

货品流通速度反映出企业内部运营管理的能力强弱,信息流通速度影

响着企业营销、生产与产品开发等决策的及时性与准确性。加快货品

流通速度关键是整合内部资源和进行流程改造,缩短生产周期和补货

期。而信息流通的改善是要强化终端POS系统的建设和管理,以及同

公司ERP系统的链接与管理。

方法:利用现代信息技术,透过企业内部ERP和外部POS系统的整合,把产品生

产周期和信息传递速度大大加快,以及时把握市场的每一次机会。

四)、针对我们的品牌,以下城市主要的商场有哪些目标商场?

1、华东的上海:梅龙镇广尝置地广尝新华联、华联商厦、汇金百货、

百盛、太平洋百货、八百伴、东方商厦、久光百货等

2、华北的北京:西单百货、君太、中友百货、西单购物、华联商尝太平

洋百盛、新世界友谊商尝城乡华贸商尝安贞华联、阜

城门华联等

3、东北的哈尔滨:红博世纪广尝百盛、中央商城、牡丹江百货、佳木斯

华联商厦、道里松雷等

4、华南的深圳:各茂业、各天虹商尝新大好百货、女人世界、俪人世界、万佳百货等

5、华中的武汉:世纪中商、亚贸广尝鲁巷广尝大洋百货、群光商尝

新武展、明日广场等

6、西北的新疆:金花广尝友好百盛、友好百货、天山百货、汇嘉时代

7、西南的成都:人民商尝华联商厦、友谊商尝成都会展、成都摩尔等

8、发达城市的温州:天太百货、大世界时代广尝鹿城联合百货、银泰百货、丹璐广场

五)、如何协调商场关系?用什么方法有效地拓展成功商场专柜?

卖场同商场的关系本身简单,实际上因很多品牌在商场的销售排名并不好,总是面临被淘汰的压力,因此上总想法设法地同商场负责人搞好关系。究竟该如何同商场协调关系,原则是利益共享,合作共荣。对于商场经常性搞促销,厂家有时也可适当参与以示支持,但同时应保持品牌在该商场的销售好评,只有这样才能赢得主动权,才有可能占据好位置。所以说,任何的协调不及把终端形象做好,把业绩做起来。要拓展商场专柜同样亦如此,品牌名声在先,打点在后,同时应充分考虑自身品牌与该商场定位的匹配性,进驻商场后对位置的选择不得随意,一定要找到合适的位置方可进驻,否刚是出师未捷身先死。少淑类品牌进商场,最重要的是货品要丰富,形象佳,空间要大方,给人耳目一新的感觉。

六)、产销如何协调?如何与计划部共同安排产销计划?

这个问题本处只能简答。产销协调是关系市场销售的关键点,现代服装企业都在采用以销定产的营运模式,所以销售是一切生产的根本所在。如何安排生产

计划,重要的是新产品上市规划是如何进行的?每期出什么款式,出多少货由市场做引导。同时,生产量的饱和程度应由订单及后期补单来定,通常首期订单不足时,应合理安排生产线,为后期大量补单做准备;若首期订单较满,人员不足时,企业应着手进行人力招聘和培训以确保每日产能。同时,生产部门应控制好生产周期及质量保证,确保上市的产品周期快、合格率高,减少退货。

七)、如何进行准确有效的备货?

谈起备货,无论是企业还是代理商都是一个另人头痛的问题,不备货等死,备货找死。如何解决该问题?本人的经验是将备货风险共同分担,公司和代理商一起扛。但重要的是企业最好不备货,按单生产,通过对目标的精确设计,订单的合理安排,把当期应有的市场份额给予充分的估计。后期依据企业生产能力是否可安排补货,如若补货不能实现,建议备货以各区域订单中下量排前位的款式进行一定量的备货,以缓解期中断货现象。另外,是否备货还应根据全年度的网络发展情况来看,每季度预计新开多少店铺,每个店铺的基准量预计是多少,可考虑可能的备货量。具体每季备多少货,可由近三年销售数据及未来销售趋势做出判断。

八)、服装企业的客户关系管理包括哪些方面?

CRM越来越受企业的重视,前提是要做好客户关系管理应预先对客户进行细分,针对不同的客户采用不同的维持方式,以达到顾客价值转换与创造。那么,在维护顾客关系管理方面应重点做好以下几个方面:

1、客户需求管理

2、客户支持与帮助

3、客户服务响应及报怨处理

4、客户信用管理

5、客户奖励计划

6、客户档案管理及数据库营销

7、同客户沟通的渠道与方式。

除了做好上述内容外,最重要的是企业对客户的态度如何,是否把代理商放在了企业战略规划中,企业全员对顾客的服务是否仅仅从市场营销部门反映?

九)、如何有效地管理代理商或自营店?

个人认为在代理商管理方面应在不同时期采用不同的策略,但可从相关因素方面来把握渠道代理商。分别是:

1、对待渠道的观念:把渠道作为一个重要的营销因素,同时重视渠道与其他

营销因素的搭配作用,决不片面夸大代理商的实际作用。

2、通过提供全面的顾问式督导与和蹲点服务,努力与代理商建立长期合作关系。

3、把代理商纳入到企业年度营销战略规划中来,定期对代理商就公司发展,

品牌推广方面深入交换意见,以取得共识。

4、重视对代理商的培训和团队辅导,透过人才的培养为代理商在终端管理上发挥应有的现场作用。

5、设计利益分配体系,奖励代理商,把代理商的积极性调动起来。

6、监督代理商,透过市场巡访及时纠正代理商和终端商在市场操作中的违规

行为,及时传递公司品牌积极健康、正面的形象。

7、利用现代信息技术同代理商在销售、服务、信息传递方面保持同步,以进行科学有效的管理。

关于自营店管理:

1、抓好自营管理体系建设和团队成员管理;

2、实施员工激励和奖励计划

3、做好产品促销管理

4、抓好顾客关系与档案管理,实施数据库营销

5、搞好人才培训及培养晋升计划

6、优质服务管理,彰显品牌价值和形象。

本人此处只作简单说明,有关细节性操作思路后续再谈。

十)、零售店的服务、陈列、橱窗的标准分别是什么?

关于服务。服务是一种涉及某些无形因素的活动、过程和结果。店面服务,它既包括店员向顾客推介商品、提供试衣、改衣等服务的活动和过程,又包括这一活动和过程的结果——顾客得到合身的、完全满意的衣服 。要谈服务,就要考虑服务的一些特性,比如:“服务”本身是不可感知的,既看不见,也摸不着。同时 “服务”具有不可分离性,是与销售同时进行的。因此,导购员在要做到以下几个方面:外表整洁;有礼貌和耐心;亲切、热情、友好的态度;乐于助人,能提供快捷的服务;竭尽全力为“自己”服务;能回答所有问题;传达正确而且准确的信息;熟练介绍所购货品的特点,能提出建设性的意见;关心顾客的利益,急顾客所急;帮助顾客做出正确的商品选择;耐心地倾听顾客的意见和要求等。

另外,服务是遵循一定的工作流程的,大致是1、打招呼2、介绍货品3、试衣4、改裤5、附加推销6、收款7、包装8、礼貌道别等各环节都应有标准。这里不作详细介绍各步骤注意事项及服务标准。

关于陈列。

首先谈一下陈列的几个原则:分列、平衡、分色系、立体化、多样化。通常陈列按空间分类为:器架陈列、墙面服装陈列、墙面配件陈列、橱窗陈列等。那么,陈列的基本要求有:

不论是大分类或小分类的商品,均应做整体陈列。

高利润商品应陈列在顾客目视同等高度的货架上。

将商品陈列在顾客所期望的区域及拿得到的地方。

陈列数量以陈列架长短予以区分,通常正挂不超过4件,侧挂应以3-5CM间隙陈列。

陈列方向以正面朝向顾客为基准,并以宽大面示人

常用的陈列技巧有:分类陈列、敞开陈列、专题陈列、季节陈列、色彩陈列、价位陈列等多种形式。

关于橱窗。

*橱窗陈列基本要求:

1、有简单明确的主题,如圣诞、新年、春、秋、疯狂大减价等。

2、定期替换,以建立商品之特有形象。[具体创作性,不重复]

3、适当有品味。过分花巧,反而弄巧成拙,个人趣味性之摆设可能会吓走客人。

4、清洁及整齐。

5、配合适当的推广海报,提供足够的商品资讯予顾客。

6、注意安全,不容易被顾客弄坏或弄伤顾客。

*橱窗模特儿摆放标准

1、数目视乎橱窗大小而定,一般二到四个不等

2、所穿著的衣服应当是当时所热烈推广服装类型

3、色调配合方面:以橱窗背景为依据,协调搭配

4、以流行或主推之色调为主

5、以一款多色或一色多款为组合准则

6、摆放于橱窗右或左侧

7、姿势视乎气氛而定,可动感、可欢快、可休闲

十一、一年有多少个促销点?常用的促销方法有哪些?

一年有10个促销点,分别是元旦、春节、三八节、端午、五一、教师节、中秋、国庆、

圣诞、店庆日等主要促销点。

常用的促销方法有:广告、人员促销、会展、折扣、返送券、特价、买赠、各类竞赛、抽奖、游戏、第一次光顾奖励、联动促销、买减、买送、促销套餐、积分优惠、会员活动等。

十二、 您接受过哪些营销方面的培训?

《营销战略规划》-曾祥文(中国营销协会副秘书长)《渠道控制与管理》-杨大均(国内服装营销资深培训师)《终端专场管理技巧》-祝文欣(国内服装营销培训师)《金牌店长特训班》《服装陈列技巧》《营销总监特训》《如何打造王牌营销团队》等有关营销系列课程。

区域经理年度营销计划

每当年末或年初,区域经理都要做年度的总结和下年度的营销计划。许多公司在考察、竞聘、升迁区域经理的时候,都是以区域经理对自己所负责区域的年度营销规划/计划为标准的。能否制定一份漂亮的年度营销计划是区域经理能确保自己生存和发展的重要技能之一。

往往发现很多区域经理在写年度营销规划时,不是泛泛而谈,表决心,喊口号,写些无关痛痒的流水账,就是事无巨细,天马行空,罗列了一大堆,看着写得很多,但都说不到点子上,还让人不知所云,云里雾里。

一、区域现状分析(SITUATION ANALYSIS)。区域现状的分析应该包括三部分的分析,笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道(经销商)的分析(COMPANY),常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道(经销商)的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析

(COMPETITOR)。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析(CONSUMER)。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了,现状的分析才算比较完善。

二、目标的制定(OBJECTIVE)。作为区域经理主要的目标是销量目标(包括金额数量)和网络拓展目标(新开发渠道、新开发店的数量)。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。

三、区域的战略(STRATEGY)。如果第一部分是现状,第二部分是理想,第三部分就是反映如何从现状达成理想(目标)状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多,而在精,在准。

四、区域的战术(TACTICS)。即为达成目标的战略的具体分解,是具体的方法和手段。对区域经理来讲,就包括渠道(店面)的位置、大孝形象;产品上样的多少、组合、档次、配套等;销售渠道的拓展、数量;终端(店面)团队的技能、素质、管理;终端销售和上量的模式等等内容。总之,是一切围绕目标达成的具体对策。

五、区域的行动计划(ACTION PLAN)。即战术动作的分解。在规定的时间节

点内完成什么样的具体动作,才能确保战术的执行和到位。

六、区域的控制(CONTROL)(包括检查和管理)。俗话说,计划没有变化快。目标和计划的制定容易,但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中,对计划的达成情况,要及时的检查和对照,并根据实际情况作出相应的调整和修正,确保目标的达成。

一份区域营销计划/规划书包括以上的内容,才算基本上完整。这是一个基本的逻辑和思维框架,区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容,使其更适合自己区域的实际情况。

总之,不会做年度营销计划的区域经理是不合格的区域经理。懂得以上营销计划书的书写,不能保证你得一百分,但最起码能保证你及格。营销计划书只是个开始,销售还是要最终看行动,看结果的。营销计划书要写得漂亮,营销结果更要做得漂亮才行。

回复帖子
标题:
内容: