领导制定计划的能力

领导制定计划的能力 | 楼主 | 2017-08-06 16:09:27 共有3个回复
  1. 1制定你的领导力发展计划
  2. 2领导如何制定一个大家都满意的2017年工作新计划?
  3. 3中层领导如何制定部门加薪计划

核心摘要:年月福建曲直建筑工程有限公司成立主营建筑装修工程涂料工程,年月成立福建省顺昌三松投资有限公司经营管理三松大酒店,举办特定的公司活动增加子公司与综合部们的交往融洽工作关系。

制定你的领导力发展计划2017-08-06 16:07:06 | #1楼回目录

自命题作文

制定你的领导力发展计划

一、自我发展的挑战

---公司规模扩张带来的授权与监督的协调、矛盾

1、企业背景

本人所在的集团公司主业为房地产开发,业务范围为房地产开发与经营、装修工程、酒店管理、物业管理、投资,下辖7家公司,下设4个综合管理部:总裁办、设计部、成本部、财务部。

2、发展历程

1993年5月 “福清三松贸易有限公司”成立

2002年5月 投资福州市连江县政府唯一指定接待酒店--连江皇家大酒店 2005年 参股投资位列全国上市公司前20强的地产巨鳄---福建融侨集团股份有限公司

2017年5月 福建曲直建筑工程有限公司成立,主营建筑装修工程、涂料工程

2017年5月 成立福建省顺昌瑞城物业有限公司

2017年8月 福建三松集团正式成立

2017年 福建三松集团投资全国品牌地产百强---哈尔滨综合建设开发有限公司

2017年11月 福建三松集团控股江苏融侨置业有限公司,进军江苏房地产市场

2017年11月 成立福建省顺昌三松投资有限公司,经营管理三松大酒店

3、存在的问题

集团成立的初衷是各公司业务集中管理,已大大影响决策质量与执行效率,原有人事、行政、财务的集中管理已无法满足子公司的业务需要,公司的规模要求从决策、监督、执行三个层次对管理结构进行梳理,集团领导工作要侧重于决策,集团综合部门以工作指导监督为主,子公司则负责具体业务实施。实际运作中,集团综合部门认为做为监督部门,必须介入各子公司的具体运作,方可发挥作用,在行使监督过程往往深入细节,但具体业务不可能太熟悉,造成子公司工

自命题作文

作接收到各部门意见太多,有时甚至出现不同综合部门是相反的意见,无以适从;子公司为了工作按自己的意愿,不愿让综合部门知情,包括相当一部份重要事项也尽量回避。集团公司领导由于较少介入子公司具体业务,希望综合部门能起到决策参谋的积极作用,同时子公司业务能顺利开展。这些矛盾很多无法分清那一方更合理,集团综合部门与子公司工作上形成了一定的对立。对于个人而言,当前存在的问题必须寻找一条科学的管理手段,使集团领导所有者对各项工作在可控的情况下充分授权,综合部门工作监督指导有度,子公司能在集团领导下有效运作。

4、 工作改进计划

(1)制定集团子公司管理规定

在集团子公司管理规定中,明确集团与子公司的工作关系,在人事、行政、财务以及业务层面等各方面的管理框架,起到提纲挈领的作用。

(2)明确子公司管理的权限

针对现有子公司负责人权限不清晰的现状,除了业务方面,各方面的管理权限尽管予以量化,超过权限范围的上报,权限范围之内的自行决策处理,对各子公司根据业务特点与管理人员的不同素质予以差异化授权。

(3)规范工作请示的流程

原各子公司的工作请示,集团各部门均可提出意见后退回,直到修改满意方往上一级审批,审批效率低,且出现一些意见与实际脱节子公司无以适从,造成集团各部门个个都是领导的感觉。工作请示的流程调整的前提,明确集团各部门在该环节行使参谋职能,对工作请示应提出建议,集团领导参考各部门建议后审批,并规定审批时限。

(4)推行目标管理与预算管理

对各子公司制定年度目标管理,对达成目标的各项因素与条件评估后制定相关预算,预算内的工作与费用由子公司自行安排,超预算的上报,集团预算管理部门每月对完成的工作与预算的实施对照分析,简化了管理同时由于对年度的工作与预算有了完整的认识,又便于监控。

(5)监督工作制度化、常规化

为了避免子公司越权及工作失误,在前述充分授权情况下,应进行有效的监督,把各项各部门应行使的工作监督形成制度,并使监督工作日常化,使子公司

认识到监督工作构成自身工作的一部分而淡化抵触,如每季度定期审计,各子公司均做好充分的精神准备。

(6)企业文化的引导

针对集团各部门与子公司的工作关系,集团领导应予以疏导正确的工作方式,以及出现矛盾时应具备的心态与解决途径,引导其管理与沟通的观念与公司领导形成一致。举办特定的公司活动,增加子公司与综合部们的交往,融洽工作关系。

(7)存在问题

目前集团刚成立不久,新的工作关系处于调整期,难以短期内形成完善制度体系;不同管理者个体差异造成各方面工作改进不平衡;集团管理层对授权与监督的尺度难以清晰到位,;本人自身缺乏大型集团公司管理经验,目前的工作计划可能存在不当造成不良影响。

二、员工发展的挑战

---部门经理真正发挥承上启下的作用

1、部门现状

近几年来公司业务发展很快,员工数量也快速增长,根据管理的需要,部门分工趋于细化,部门设置从纯业务部门向业务部门与管理部门并重转变,管理岗位增加了不少,很多原多从事低职级的员工提升到高一级的管理岗位,一些部门即使设有调整,工作量相对也增加了很多,管理跨度变大,工作关系也更复杂了。在管理不断调整改进中,部份原有部门经理无法同步跟上,而新任命的部门经理个人能力很强,但部门上业绩上不去,尤其是需要综合知识与技能的复合型管理人才更是难得。部门经理的管理得当,将起到良好的承上启下作用,从现状来看尚不理想。

2、存在问题

(1)管理者自身的局限

公司规模小的时候,对管理者素质与能力要求相对较低,一些部门经理可胜任当时的工作,随着公司日益庞大,管理手段也必须不断调整,不断补充新的知识,部门管理者由于自身素质低,知识结构老化,难以跟上发展的需要,只是靠多年的经验维持日常工作,难以对公司发展起积极作用,甚至在某些方面造成了制约。

(2)个人能力与部门业绩不匹配

尤其是新任命的部门经理,原先个人业绩较为突出,工作很努力,上进心很强,因此晋升到管理岗位,由于岗位调整前难于较长的引导期,部门经理缺乏管理经验,导致部门内部分工不合理、团队凝聚力不足、管理手段偏简单、部门业绩不理想等,虽然个人能力突出但部门业绩一般。

(3)综合能力尤其不足

房地产业是一个跨度很大的行业,要求企业管理者具备各种综合技能,对报批流程、市场趋势、建筑设计、工程施工、营销推广、造价控制、材料、财务都应有一定程度的了解,对本部门的工作方能发挥更好的作用。受工作经历与岗位工作范围的影响,部门经理的知识与经验局限于较小的范围,对于部门间的工作协作、公司下一步发展扩张都造成一定制约。

3、对策

(1)对部门经理开展专项培训

首先是技能培训,组织与部门工作有关的知识与技能的专项培训,包括外派培训与内部培训,提高工作技能,使其能更好地发挥领导的作用,提高内部工作权威性;其次是提供管理培训,加强领导意识与技巧,根据不同部门的管理特点与部门经理自己的不足,组织有针对性、系统性的培训。

(2)公司领导发挥引导作用

公司高管都具有较丰富的基层管理经验,对新晋升的部门经理而言,这些实践而得来的经验是非常有效的,新任命部门经理应指定一个公司领导为管理指导人,参予到部门管理,在管理实践中传授其经验,帮助部门经理解决各类问题,引导部门经理形成正确的管理理念与手段,这些作用与所学的管理理论相结合将起到积极的作用。

(3)开展对外交流、拓展视野

各地市市场特点不一样,不同的企业其管理也各有特点,鼓励部门经理与同行加强接触,了解各公司的情况,交流管理经验,增进交往同时对启发工作思路很有帮助。同时公司提供机会到不同特色的城市参观,了解不同城市的市场与产品特点。

(4)不同部门轮岗

为解决部门经理长期从事较单一的工作带来的局限性,对部门经理实行不定期轮岗,根据公司的特点,采取不脱离原岗位的轮岗,抽出部分时间参到其它部

门参予工作,包括参加其它部门的工作计划、例会、专项会议,实施过程等,在这一过程中部门经理的知识面将得到拓宽的同时,部门间工作配合也得到改进。

(5)可能出现的问题

专项培训将占用部门经理大量的时间,包括占用正常的工作与休息时间,需要其付出更多的代价,由于部门经理受原有工作、家庭等各种因素的制约,难于充分保证;公司高管的传帮带,新任经理对不同高管的管理未必全面接受,包括由于年龄差异而形成一些观念差异以及职级差距带来的沟通障碍,效果会有一定的折扣;对外开展交流要求每个人善于沟通,性格过于内向的人,很难积极与他人沟通或沟通不到位;轮岗同样面临时间分配上的矛盾,以及轮岗时本部门与轮岗部门工作配合带来各种微妙的关系。

领导如何制定一个大家都满意的2017年工作新计划?2017-08-06 16:07:03 | #2楼回目录

领导如何制定一个大家都满意的2017年工作新计划?

一、公司

无论外企、国企还是民企,写来年计划都有一个共同点,就是老板和下级的博弈:计划定高了,员工觉得是自己挖坑往里跳。计划定低了,则是老板觉得白给你们这群白眼狼钱了。如何制定出一个让大家都满意的计划?

老板的目标主要来自于把战略分解:未来要做成什么样子,五年内就要达到什么目标,而2017年则需要做到如何?现在谁在管这一摊?这个任务就丢给他吧。如果完成不了,那就是拖后腿的人,拉出去通通毙掉。员工的担忧也很简单,今年您老人家就说冲,然后我费了死力做出个一千万,明年您就觉得两千万靠谱——哪里那么容易呢。我明年如果真的冲出来个两千万,后年你还不往四千万赶我?还是尽量压低一点好——写计划装孙子,总比交总结装孙子强。这种企业内的博弈年年有。

二、中高层

对于领导者来说,一个好的工作计划,应该这么做:

1、千万不要按照人来设定目标:很多管理者的思路是,他2017年可以做成这样,那2017年他应该能够怎样怎样了吧。这是个错误的思路,因为你的目标并不一定能够被你现在的资源和员工所支持。应该有多大事找什么人,而不是有什么人干多大事。

确定未来三年企业或者部门一定要实现的大目标。然后分解到每年,如果三年要完成那个目标,现在需要做到什么样子?如果要做成那个样子,我需要什么样的人?这些人哪些可以通过提升获得? 那些可以通过招聘获得?

2、其实三年内要做的事情,总是比你预想得要多,所以工作量还需要乘以一个1.2。

3、考虑团队的加速度:我曾经问我们的团队,今年这个速度可以吗?大家吼没问题!然后我又问明年这样冲可以吗?大家说还好。我再问,这样冲三年可以吗?大家都不做声了。

我从登山学到这一点,登山队每隔一个小时都会休息一会,这个对话每次都要出现。登山和做公司不同,公司做不到仅仅只是批判拿不到奖金,而登山对于体能估计不足,则会出人命,所以他们有最好的体能规划。

团队是不可能永远加速下去,但是老板大会上这样一吼,大家怎么知道这个是励志还是商量?只好说没问题。开会前单独地和核心成员沟通一下速度,这样能够对于大家的“工作体能”心里有数。

三、基层

对于员工,该如何制定自己的计划呢?

前面两步和公司的差不多,细分计划,乘以1.2。还需要做的是两件事:

1、思考自己的工作与生活平衡。如果2017年准备要一个孩子,是不是应该把你的工作时间降低一点? 如果你希望读一个在职硕士,是不是应该转移那些周六日上班的日子? 又或者你看到这篇文章的时候,已经挖好了坑,那么可以把2017年作为一个缓冲,你确定让2017

年可以留出时间来。企业不会从这样的角度来思考你的生涯,但是这样的思考对于你的职业和发展却非常重要,所以没有别人,只有你才会思考如何让职业和你的整个生活平衡。

2、观察你的情绪:对工作没有兴趣?一做计划就觉得无聊到要死?那是因为工作缺乏冒险与挑战所致,聪明的工作者懂得在未来工作中安排几件让你觉得有些好玩又兴奋的事,挑战职业倦怠的免疫药;如果对于2017年的计划感到焦虑,害怕无法完成感到压力山大?那证明潜意识告诉你,你需要学习新的能力和方法了,你需要安排些学习机会;最后如果你觉得安排出来的工作却让你觉得毫无意义,内心沮丧——也许是因为你什么都想要,或者跟别人比的太多,和自己的内心价值脱离,思考一下你的工作中间哪部分对你重要,制定一个非业绩的价值指标,然后实现它。

上下级拿着这两个计划互相沟通,才是一个好的2017年计划。

中层领导如何制定部门加薪计划2017-08-06 16:07:27 | #3楼回目录

1、加薪总额测算

加薪,首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度,而是要从总体上确定公司加薪总额,换句话说,要确定加薪的总盘子,再去做分配。确定加薪总额,实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限,这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡;否则,如果从只针对员工个体确定加薪额度,可能的问题是在无上限的控制的情况下,企业会付出过高的加薪成本;也可能各部门缺乏一个基本指导,无所适从,或者提出很高的加薪要求得不到满足,更为麻烦。

确定加薪总额,实际上带有一定的重新核定企业薪酬总额的意味。核定薪酬总额,合理的做法是确定薪酬总额占企业总销售额或者企业净产值的一定比例(前者称为薪酬总额比率、后者称为劳动分配率)。根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标,就可以核算出加薪上限来。当然,在加薪情况下,薪酬总额比率、劳动分配率必然提高。 也有很多企业恐怕缺乏必要的数据,或者由于企业高成长、以及内外部情况变化剧烈导致这些指标不具有代表性,那么企业也应当从盈亏平衡的角度去核算企业加薪总额的上限。 加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果,最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。

起重要注意,加薪额度的确定一定要与企业下年度经营预算结合起来。换句话说,也就是与加薪额度相匹配的企业营收计划。脱离了营收计划,单纯的加薪只能是增加了企业负担。

2、确定部门加薪总额计划

在加薪总额确定的前提下,应当由人力资源部将加薪总体额度分解到各个部门。

首先,人力资源部应当将各部门各岗位员工现收入与公司市场定位进行比较。例如某岗位薪酬3600元,而作为该岗位薪酬定位的50分位市场水平为4000元,则该市场比率为0.9,相对偏低;这时企业应当确定目标市场比率,如果企业定位于1.1(一般为1~1.2),那么该岗位的目标薪酬应当为4400元。

其次,应当根据各部门实际情况进行调整。在加薪总额上限的前提下,各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——宽裕的加薪自然是最好的。那么就必须对各个岗位目标市场比率进行调整,调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度,以及该岗位的稀缺程度。当然,岗位的重要程度和稀缺一般是同一的,但是近年来的一个现象是低端岗位工资上涨更快,因此要应当给予注意。

此外,还应当考虑到个别员工的情绪和离职倾向。尤其是公司核心岗位骨干员工,加薪必然要想这些岗位和人员倾斜。

总值,通过测算人力资源部应当能够将加薪总额分解下去。

3、部门确定加薪计划

公司高层和人力资源应当召开各部门经理会议,将公司加薪额度及其原则与各部门负责人进行深入沟通。

接下来则由各部门负责人按照部门加薪总额限定在公司内确定具体人员加薪数额,就是给谁加薪、加多少的问题。

首先,各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

其次,各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。有些时候,人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人,因为在得知该比例的情况下,部门负责人可能会采取简单化的方式,藉此直接确定了事。

再次,应当考虑到员工绩效提升和能力要素。一般来说,企业可能存在一个与绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例,如果存在制度的话,则可以直接执行;否则,只能让各负责人模糊确定。

一般来说,除了各岗位员工员工加薪数额之外,该部门负责人还应当简要说明其理由。

4、确定员工加薪数额

部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部,人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡,主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

如果有调整,人资部还应当与该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

5、加薪面谈

绝对不可将加薪仅仅通知了事,而是要进行加薪面谈。

首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格,已被面谈之用,因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差,书面形式则可避免这一问题。

其次,年初加薪时是与员工进行深入沟通的好机会,毕竟这次具有实质性的加薪。这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。这些都需要部门负责人与员工进行面谈时解决。

应当注意,加薪面谈必须是一对一面谈。

6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

对于那些没有加薪、或者对加薪不满意,可能会感受到失落感、表达消极情绪,企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满,那么说明该不满已经极为强烈;当然,大多数员工会直接选择跳槽了。应当特别针对那些关键员工,由公司高层对其进行谈话。

7、给员工一个可以期许的未来

加薪是重要的,但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。也就是说,员工在这家公司持续工作,实际上具有一定的价值投资概念。公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念,而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。没有别的,一是企业愿景,一是企业实际发展轨迹。事业是能够吸引和团结员工的。加薪是现金收入,加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

怕就怕,没有现在、也没有未来。

8、密薪是次优决策

密薪一度为一些人所诟病,认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果;但实际上又为很多企业所采用,比如联想。这说明这种方式具有其合理性和必要性,在加薪问题上,其必要就是一种显现:避免员工之间的相互攀比,在不同员工之间作出平衡。

首先,各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

其次,各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。有些时候,人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人,因为在得知该比例的情况下,部门负责人可能会采取简单化的方式,藉此直接确定了事。

再次,应当考虑到员工绩效提升和能力要素。一般来说,企业可能存在一个与绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例,如果存在制度的话,则可以直接执行;否则,只能让各负责人模糊确定。

一般来说,除了各岗位员工员工加薪数额之外,该部门负责人还应当简要说明其理由。

4、确定员工加薪数额

部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部,人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡,主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

如果有调整,人资部还应当与该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

5、加薪面谈

绝对不可将加薪仅仅通知了事,而是要进行加薪面谈。

首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格,已被面谈之用,因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差,书面形式则可避免这一问题。

其次,年初加薪时是与员工进行深入沟通的好机会,毕竟这次具有实质性的加薪。这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。这些都需要部门负责人与员工进行面谈时解决。

应当注意,加薪面谈必须是一对一面谈。

6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

对于那些没有加薪、或者对加薪不满意,可能会感受到失落感、表达消极情绪,企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满,那么说明该不满已经极为强烈;当然,大多数员工会直接选择跳槽了。应当特别针对那些关键员工,由公司高层对其进行谈话。

7、给员工一个可以期许的未来

加薪是重要的,但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。也就是说,员工在这家公司持续工作,实际上具有一定的价值投资概念。公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念,而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。没有别的,一是企业愿景,一是企业实际发展轨迹。事业是能够吸引和团结员工的。加薪是现金收入,加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

怕就怕,没有现在、也没有未来。

8、密薪是次优决策

密薪一度为一些人所诟病,认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果;但实际上又为很多企业所采用,比如联想。这说明这种方式具有其合理性和必要性,在加薪问题上,其必要就是一种显现:避免员工之间的相互攀比,在不同员工之间作出平衡。

首先,各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

其次,各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。有些时候,人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人,因为在得知该比例的情况下,部门负责人可能会采取简单化的方式,藉此直接确定了事。

再次,应当考虑到员工绩效提升和能力要素。一般来说,企业可能存在一个与绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例,如果存在制度的话,则可以直接执行;否则,只能让各负责人模糊确定。

一般来说,除了各岗位员工员工加薪数额之外,该部门负责人还应当简要说明其理由。

4、确定员工加薪数额

部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部,人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡,主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

如果有调整,人资部还应当与该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

5、加薪面谈

绝对不可将加薪仅仅通知了事,而是要进行加薪面谈。

首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格,已被面谈之用,因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差,书面形式则可避免这一问题。

其次,年初加薪时是与员工进行深入沟通的好机会,毕竟这次具有实质性的加薪。这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。这些都需要部门负责人与员工进行面谈时解决。

应当注意,加薪面谈必须是一对一面谈。

6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

对于那些没有加薪、或者对加薪不满意,可能会感受到失落感、表达消极情绪,企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满,那么说明该不满已经极为强烈;当然,大多数员工会直接选择跳槽了。应当特别针对那些关键员工,由公司高层对其进行谈话。

7、给员工一个可以期许的未来

加薪是重要的,但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。也就是说,员工在这家公司持续工作,实际上具有一定的价值投资概念。公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念,而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。没有别的,一是企业愿景,一是企业实际发展轨迹。事业是能够吸引和团结员工的。加薪是现金收入,加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

8、密薪是次优决策

密薪一度为一些人所诟病,认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果;但实际上又为很多企业所采用,比如联想。这说明这种方式具有其合理性和必要性,在加薪问题上,其必要就是一种显现:避免员工之间的相互攀比,在不同员工之间作出平衡。

密薪不是最优决策,但在这种情况下却是一种次优选择。

9、注重建立正常加薪机制

企业应当结合员工绩效、能力提升,以及职业发展计划建立起正常加薪机制。也就是说,让员工看到可以预见的未来。明确的规则将对员工建立合理预期产生积极作用。在经济学领域有所谓的管理预期的说法,预期或许是不可管理的,但是却是可以影响的。包括上面提到的让员工认同企业未来发展,实际上都是有效的预期影响因素。

10、做好接班人计划

加班人计划是非常必要的。在一定程度上,员工与企业之间构成了关于替代性的博弈关系,员工替代性越强,那么博弈能力就越弱,反之就越强。员工的替代性,一方面受到外部劳动力供给的影响,另一方面则取决于公司内是否存在接班人。而对于那些关键岗位,做好接班人计划是保证企业人才安全的收效手段。

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