核心摘要:婚纱影楼店经理店长工作岗位职责制定经营目标与市场拓展计划,三负责主持公司的经营管理营销策划广告宣传等工作,十五负责影楼人员的录用绩效考核制度执行奖罚晋升等工作,当好教练做好示范凡要求别人做的自己首先做好。

经营计划经理2017-08-06 15:38:55 | #1楼回目录

经营计划经理(费控经理)

岗位职责:

1、参与编制公司中长期规划,负责组织编制公司及下属公司年度经营目标,定期编制经营分析报告;

2、参与建立适合公司战略发展的经营指标体系和绩效管理体系,组织编制、评价各单位经营目标执行情况,配合人力资源中心对关键岗位的工作绩效进行评价考核;

3、参与编制公司投资和承接项目的可行性研究估算和经济评价、初步设计概算、施工图预算,配合项目融资和项目核准申报工作;

4、参与建立和完善公司投资和承接项目的目标成本模型和成本信息数据库,建立项目成本监控预警机制;

5、编制、审核和下达公司投资和承接项目的成本控制目标,对项目开发、建设、运营全过程的成本支出进行计划、监督和控制;.参与重大经济合同和经济协议的评审;

6、配合财务中心,参与公司对外投资和并购的尽职调查,负责投资项目和并购对象的盈利预测和业务风险评估,配合第三方审计审查工作;

7、配合招标采购中心,参与编制和完善公司与工程建设相关的标准化合同模板及附件;

8、负责与工程建设相关的合同的付款审核和结算,及时处理合同执行过程中的重大问题,保障工程建设的顺利实施;

9、负责对公司物资招标采购进行全过程监督,对物资招标、采购、付款各环节的风险进行控制,对物资采购成本进行分析、预测,建立、维护物资价格信息库,为部门投标报价等工作提供物资价格咨询;

10、完成上级领导交付的其它工作。

任职资格:

1.30-40岁,大专及以上学历,建筑经济、工程造价、工程管理等相关专业;

2.七年以上工程造价工作经验,有施工企业、造价咨询公司、设计单位、电网企业任职经历,持注册造价工程师资格证优先考虑;

3. 熟悉造价定额、概预算指标、项目成本控制、合同谈判及风险管理、索赔与反索赔;熟悉合同法、招标法及相关法律;对项目建设管理、建筑工程等工艺知识较熟悉;

4.具有良好的沟通能力和团队意识。

婚纱影楼店经理(店长)工作岗位职责、制定经营目标与市场拓展计划2017-08-06 15:37:01 | #2楼回目录

婚纱影楼店经理(店长)工作岗位职责、制定经营目标与市场拓展计划

一、全权处理公司事务,带领员工完成企业确定的经营目标,直接向总经理负责。

二、制定经营目标与市场拓展计划,并组织实施完成。

三、负责主持公司的经营管理、营销策划、广告宣传等工作。

四、对公司各部门进行有效管理,包括业务、人事及日常行为规范、奖惩、晋升等工作。

五、定期主持召开各部门主管会议,定期向总经理汇报工作。

六、管理、处理影楼的日常事务,带领全体员工努力工作,完成企业所确定的各项目标,直接向总经理负责。

七、 根据总经理指示制定影楼经营方向和管理目标,包括制定一系列规章制度和服务操作规程章程规定各级管理人员的职责并监督贯彻执行。

八、 对企业保持高度敏感性,制定市场拓展计划,详细阅读和分析每月报表,检查营业进度与营业计划,完成情况并采取对策保证影楼营业业务顺利进行。

九、 负责影楼的日常业务的开展及营销外联的具体工作,每月制订外联业务实施规划,经总经理审批后付诸实施。

十、 建立健全影楼的组织系统,使之合理化、精简化、效率化。主持每周的主管会议,传达办公室的有关批示、文件、通知、处理好人际关系,协调各部门之间的关系,使影楼有一个高效率的工作系统。

十一、健全各项财务制度,阅读分析每日、每月、每季财务报表,检查分析每月营业情况,督促监督财务部门作好成本控制、财务预算等工作,检查收支情况,指导财务工作。 十二、定期巡视各部门工作情况,负责影楼各部门工作的协调、检查、问题的处理、质量监督、违规违章及工作中主观过失所造成的差错事故的处理和处罚,并将巡视结果传达至有关部门。每月底将处罚过失单上报总经理。

十三、指导训导工作,培养人才,提高整个企业的服务质量和员工素质。十四、以身作则,关心员工,奖罚分明,带头遵守影楼的各项规章制度,管理规定,维护影楼的整体团结、声誉、形象和利益,敢于同歪风邪气做斗争,杜绝拉帮结派的现象和行为,秉公执规执章,树立自身的良好形象,带领全体员工完成影楼的各项工作任务。使影楼有高度凝聚力,并要求员工高度热情和责任感去完成好本职工作。

十五、负责影楼人员的录用、绩效考核、制度执行、奖罚晋升等工作。

十六、每月初做好工作计划,每月底作好工作总结。

处于创业阶段的公司,总经理助理如何管理人力资源,特别是高素质人才

1. 当好教练,做好示范,凡要求别人做的,自己首先做好。以收无为而治之效。

2. 三管三不管。事关大局的事,管;影响公司形象的事,管;有损公司利益的事,管。管则管严,不留余地。个人私生活不管;个人习惯不管;与公司无关的事不管。不求全责备,不管小节。

3. 远大的目标。公司小志向应该远大;基础薄弱,目标必须宏伟,惟其如此,才能把人才聚集帐下。如美国的微软。

4. 优化资源配制。知人善任,量才使用,让英雄有用武之地。如张良之用韩信,因一人而乾坤定;如孔明知刘关张,因配置优化而汉室兴。

5. 高薪酬、高福利。一流人才给一流待遇。惟有高薪才是能把高素质人才长期吸引住的东西,因它能避免社会风险带来的不安全感。

6. 容人、爱才,攻心为上。容人,要有容人的雅量,度量大小与人才效益几成正比;爱才,除爱其能产生效益之才,不妨也爱其无碍大局的偏激与帅性,惟其扬长避短,才能让员工有知遇之感,有归属感、稳定感,工作起来才能产生爆发力;攻心,古人云“三十六计,攻心为上”,让人感到公司既是纵横驰骋、痛快淋漓的战场,也是休憩的港湾,温暖如家。得人心者,得天下。

5个角色扮演

要让进来的人才留得住,总经理助理需同时扮演好如下角色:

1. 激励者。充分利用期权(股)、薪酬、津贴、带薪休假、福利等来引导公司员工的个人行为,通过公司目标和员工个人需要来调动员工积极性;给绩优员中提薪,给不可替代人才高薪、高职等。

2. 沟通者。公司内部各个部门及员工乃之公司外的相关个人或机构保持适当的沟通和联系,构造良好的人际关系网络;主动倾听员工的意见和建议,积极疏导不满,提高满意度,降低离职率等,把经营者意图变成员工行动。另外与猎头公司保持频繁接触,及时为公司挖掘,聘请急需人才。

3. 人际关系协调者。一是协调经营者与员工的关系。二是解释经营者决策意图,以期协调双方意见达成一致,避免内耗,增强公司合力。

4. 人力资源规划者。根据外部环境、行业环境与内部环境恰当地预见未来发展趋势,预

测公司人才需求数量、类型及供给,设计公司的人力资源规划,为招聘、培训制定计划,确保人员配备适当。

5. 培训者。即使招聘的是高度合格的员工,也需要培训才能完全胜任公司分配的工作,人才管理者,须根据公司的实际需要,制定培训目标、设计培训方案,如适应性培训,知识性培训、技术性培训等,以提高员工的能力,减少流动的可能性。

远离几个“误区”:

忘记自己是管理者

不少总经理助理在工作中身先士卒,冲在前面,却往往忘记了自己的最大职责在于引导下属去完成工作。这样的总经理通常很忙碌。

把自己当成领主

有的总经理助理把归他领导的部门看成是自己的“独立王国”,忘记了自己不光是上司,而且还是下属,还是同事。一味强化自己作为上司的角色。

官气十足

有的总经理助理在企业里是“一人之下,万人之上”。他们想的不是如何主动帮助解决问题,而是四平八稳的就事论事。

没有团队精神

有的总经理助理喜欢搞“一言堂”,什么都是自己说了算,不懂得也不重视发挥团队的智慧。

不能兼任管理者和领导者

总经理助理既是管理者又是领导者,但很多总经理助理并不能兼任管理者和领导者,往往做好了这个忽略了那个

[经营管理] 区域经理:商业计划的制定与实施2017-08-06 15:36:59 | #3楼回目录

区域经理:商业计划的制定与实施

商业计划,是指从事商品买卖活动的经济部门(企业)在工作和行动之前预先拟定的具体内容和步骤。

我们通常看到的商业计划有两种范本,一种是以数字性为主的,着重点在于各区域市场的销售贡献、赊留、品类等营销指标的要求和界定;另一种是思想型的,从PEST分析到SWOT分析再到竞争分析,总之各类模型堆砌,然后形成营销策略,细化出几件要做的工作,最后形成POA计划。

两类商业计划最终都要落实到目标体系书中,即:明确针对各岗位的责、权、利考核标准,使得每个岗位知道自己在何时、和谁、做什么事、做到什么标准。各项工作还将分解到具体的工作日,体现关键步骤的绩效标准,至此,商业计划体系书才算是在形式上得到了完整。

区域经理在制定商业计划时,实用是第一位的。除了要给公司领导一些面子文章,更重要的是有助于指导完成日常的工作和销售指标。

制定商业计划的根本就是要制定工作目标。所谓目标就是要把一个期望中的结果写下来,然后给予一个期限。如全年度商业计划,则是涉及当年度1~12月,这样就成为了计划。有了计划,我们必须遵循二十四字方针中的后十六个字原则:“明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”。

对区域经理而言,目标是什么呢?是与公司共同确定的销售数字,还是市场占有份额或是客户开发量?这些都可能是企业对你的考核指标,但对区域经理来说,工作的目标就是具体的终端单位和终端单位具体实施销售的人。

明确了这个目标,我们的工作就找到了核心,所以商业计划才真正意义上找到了落地点。我为区域经理制定商业计划的流程是这样的。

1、区域市场调研

(1) 了解我产品可能涉及到的销售渠道,并对该渠道潜在同类产品销售容量进行测算;

(2) 对未进入的销售渠道,根据类产品的销售量、客户的资信程度、店面积、品类、奖金实力、规格和同行口碑等综合评定其可能分级,制定开发和上量工作计划,并在商业计划中为其匹配相应的分解任务;

(3) 对已进入的销售渠道,根据所调研结果,确定我产品在该店的份额比例,并匹配相应的分解任务;

(4) 对所辖区域的销售终端,进行A、B、C、D分级,并通过波士顿从终端贡献率和潜在容量两项指标进行分析,明晰区域经理未来工作重点;

(5) 以第四条为依据,匹配相应的营销资源,来支撑商业计划所分解任务指标的完成。

(6) 调研的实效结果是要对我产品销售具有推动作用的店员进行特征了解,并形成“客户代表”档案,以便制定相应的拜访上量的说词之用。

2、形成有数字的商业计划书

(1) 对所辖终端进行分级并对潜在销售容量确定之后,要对每一家终端单位进行销售指标分解,也就是说,每家终端单位都要对应一个具体的销售数据;

(2) 销售数据是以年出现的,但需要在具体工作中分解到每个季度、每个月乃至每周;

(3) 销售数据以时间来细分还不够,因为我们说市场是由人构成的,终端也是这样,所以要把这些数据对落实到我们目标店员头上,这样就形成了区域经理工作的落地点;

(4) 另一个商业计划的落脚点在区域经理的组织机构,由谁对哪些客户来行使管理权限,要达到什么工作标准。

以上是区域经理较宏观的商业计划,基本达到让领导满意和区域经理心中有数的目的,但这远远还不够,这样的商业计划还达不到向区域市场要销量。

所以我们必须将这个“宏观的商业计划”进行可操性实施,所包含的内容,则体现二十四字真经后十二个字:“细化方案、强化执行和严格考核”。

细化方案,是在找到了具体的终端店员之后,我们所要开展的工作。其实就是如何安排好区域经理手中的销售资源来促进产品的销售工作。销售资源不单指电视广告、挂金、各种宣促物料,对区域经理,有效的时间是最大的销售资源。

面对各种分级的终端单位,时间管理是第一步,举个例子:如果区域经理手头有一百家店,其中A类10家;B类20家;C类30家;D类40家;按照终端作业标准,A类每周拜访2次;B类每周1次;C类每三周2次;D类每两周一次;假定每次拜访时间为二十分钟,这样就可以通算出一周总共要拜访多少时间,然后再考虑到每月具体的可用拜访时间,就可以匹配出所需要的业务人员了。

反之,再根据这种推算出来的业务人员,来分配他们的工作内容和工作区域,这样就形成更科学的区域市场的人员组织架构。有了这个架构,我们就能够更好的按照终端工作标准来制定科学的终端拜访计划,真正体现对时间管理的有效性。

有了终端拜访计划还不够,我们拜访时要做哪些内容呢?可参见笔者所著:《区域经理:经营终市场的两项传统》,其实就是五件事,即:产品陈列、软、硬终端、理货和竞品调查。其中最难做的是软终端工作,按照常规的工作方法,要在公司市场部的指导下,编撰《产品终端拜访说词》,要以消费者为出发点来挖掘产品的FFAB,然后用通俗的语言形成一整套终端店员拜访的标准化语言,这种拜访说词,每次拜访约十分钟,一次要做六个月的,以A类终端一周两次计,则要做好48次拜访的说词,说词是解决将正确的事做正确的物质基矗

概括来说,区域经理完整的商业计划要包括以下要素:

1、商业计划书:销售指标分解至目标终端客户,包括对终端客户A、B、C、D分级、上年度该终端的销售贡献、本年度该终端销售计划、终端客户重点店员基本资料等等;

2、终端客户的拜访计划书:对A、B、C、D级客户的拜访时间表、拜访说词、拜访形式的标准等;

3、业务人员的拜访培训计划:涉及到区域经理对业务人员的业务管理等方面内容。

4、业务人员的目标考核书:是分解至业务人员的目标考核书,包括对业务人员的基本在岗管理和质量要求。

当这些费心的“磨刀”之事完毕,该去“砍柴”了,区域经理肩负的使命就是组织管理业务人员去不折不扣的执行到位。

至于如何保证执行力,区域经理要从两个方面下功夫。

1、精神领域;请参见《执行制胜的二十四字真经》;

2、物质领域;请不要等待,向市场争取!

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