生产计划物料控制

生产计划物料控制 | 楼主 | 2017-08-01 14:09:18 共有3个回复
  1. 1生产计划与物料控制主要流程
  2. 2企业内训:生产计划与物料控制PMC
  3. 3生产计划与物料控制提升训练营(PMC)

核心摘要:生产计划与物料控制管理流程,责任人第一责任人经理第二责任人各科室科长,周计划实施要点一是保证周生产物料准备齐全,企业内训生产计划与物料控制,生产管理人员的主要工作职责。

生产计划与物料控制主要流程2017-08-01 14:07:50 | #1楼回目录

生产计划与物料控制管理流程

第一条目的 1.提升公司产品生产能力,满足不断增长的市场需要 2解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题

3.有效实行公司“零库存“管理目标,降低物料损耗

4.通过责任考核控制生产成本,提高工作执行力度

第二条范围与公司生产相关的各职能部门基本步骤 1规范流程:通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善,制定合适的工作操作指引 2明确职责:对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3执行时间表:通过对工作的分解与讨论,对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表,确保目标有效实现

4责任考核:与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核,由各部门经理监督实施

第三条基本原则 1现实性:有针对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标

2可操作性:工作流程重点在于解决实际问题;把经常发生的、易解决问题及时处理,防止各部门之间踢皮球

3系统性:市场营销,工程,设计,采购,财务等各管理环节,采用目前行业先进的订单与物控管理系统,确保公司管理目标分步实现

4执行性:

有执行力的三个特征――信守承诺\结果导向\永不言败,用数据来分析与解决问题; 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益

5严肃性:生产订单与物控系统是否有效实施,关系到企业的生存命脉,各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感

6长期性:系统从生效日期开始,各级管理人员必须以此为长期管理目标,做为对工作标准的衡量与考评

第四条数据收集与输入

1执行部门:市场部、设计、制一,制二

2责任人:第一责任人经理,第二责任人各科室科长

3销售预测计划提交时间:每月25日下午5:00前提交各营销区域下月预测计划 4计划表单内容:销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货

方式、业务责任人;表单内容按部门实际情况设计

5预测计划审批与准确度:审批人为营销经理、财务经理、总经办;预测准确度 85%.

第五条月库存预测计划

1.执行部门:各部门协力完成

2.责任人:第一责任人PMC,第二责任人货仓管理员

3.库存预测计划提交时间:每月5,20日下午5:00前提交各物料下月预测库存计划

4.计划表单内容:只对常用物料与生产辅料提供计划订单生产型物料不提供计划,做库存表单存档

5.库存预测计划审批与准确度:审批人为各部门经理、数据准确度95%.

6.采购计划 1.执行部门:各部门

2.责任人:第一责任人各部门第一负责人,第二责任人各部门科长

3.月采购计划提交时间:每月20下午5:00前提交下月采购计划,采购计划只对常用物料进行采购

4.采购计划表单内容按部门实际情况设计,行政办公用品同样实行月度采购计划产辅料

5.周采购计划,每周四下午5:00前根据订单与生产周期提交下周采购计划

采购计划审批与准确度:审批人为物控科长、采购科长、生产厂长、财务经理;数据准确度98%.

6.周质量统计分析表

7.执行部门:品质部

8.责任人:第一责任人品质科长,第二责任人生产厂长

9.周质量统计分析表提交时间:每周二下午5:00前提交上周质量统计分析表,表单内容按部门实际情况设计

10.质量统计分析表分供应商一周来料分析表、一周生产质量分析表、一周退货原因分析汇总表、周客户投诉处理汇总表

11.周质量统计分析表审批与准确度:审批人为品质科长、生产副总;数据准确度100%.

周工艺改善汇总表

12.执行部门:设计部、工程部、采购部

13.责任人:第一责任人设计部经理,第二责任人工程部科长

第六条周生产计划

执行部门:PMC

责任人:第一责任人物控科长,第二责任人制一,制二,经理

周生产计划提交时间:每周6下午5:00前提交,各评审人于周五下午3:00至5:00前完成评审,每周六下午3:00前分发到车间,表单内容按部门实际情况设计

周生产计划审批与准确度:审批人为物控科长、生产科长、制一,制二部经理;数据准确度95%.

第七条周产能分析汇总表

执行部门:生产部

责任人:第一责任人制一,制二部经理,第二责任人PMC

周产能分析汇总表提交时间:每周二下午5:00前提交,表单内容按部门实际情况设计

总经办提供样板

周产能分析汇总表审批与准确度:审批人为生产科长、生产厂长;数据准确度100%. 第

第八条周采购执行分析表

执行部门:采购部

责任人:第一责任人采购科长,第二责任人财务经理

周采购执行分析表提交时间:每周二下午5:00前提交,表单内容按部门实际情况设计

周采购执行分析表审批与准确度:审批人为采购科长、生产厂长;数据准确度100%.

第九条周物料损耗分析表

执行部门:生产部

生产计划与物料控制管理流程

责任人:第一责任人生产科长,第二责任人物控科长

周物料损耗分析表提交时间:每周二下午5:00前提交,表单内容按部门实际情况设计 周物料损耗分析表审批与准确度:审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理;数据准确度100%.

月度物料盘点报表

执行部门:生产部、货仓部

责任人:第一责任人生产科长、货仓主管,第二责任人物控科长、财务经理

月度物料盘点报表提交时间:每月初3日前下午5:00前提交,表单内容按部门实际情况设计

每月底最后一天为公司物料盘点日车间货仓上午进行实地盘存并填写标识卡,下午财务物控组织抽盘次日将盘存实物数与K3系统数据进行核对对有误物料进行补盘财务核实制定月度盘点报表与盘点偏差表上报总经理批准后进行数据调整具体按财务文件要求执行

月度物料盘点报表审批与准确度:审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理、总经办;数据准确度100%.

月度生产成本核算表

执行部门:财务部

责任人:第一责任人成本会计,第二责任人财务经理

月度生产成本核算表提交时间:每月10日前下午5:00前提交,表单内容按部门实际情况设计

此表主要反映的生产成本内容

各销售订单成本分析、库存型订单成本分析;生产中心

人工成

材料成本,、制造费用(水电,折旧,辅料)、管理费用

具体按财务文件要求执行

月度生产成本核算表审批与准确度:审批人为财务经理、生产厂长、总经办;数据准确度100%.

工作流程设计与输出

生产计划流

物控中心物控科在收集各部门数据的前提下进行数据的分类与归总根据周产能分析制定月度生产排期与周日生产计划

周计划实施要点一是保证周生产物料准备齐全

二是保证生产工艺成熟工艺更改产品比例不得超过总量15%,新产品生产另行计划三是设备,工装夹具人员准备充分

计划制定要点

3.1 周采购计划PMC根据所有订单信息与库存生产信息制定月度物料采购计划根据车间周物料消耗、订单完成情况、安全存量;分解制定周采购计划明确到货日期与相关材质要求采购计划提前时间为7至15天.

3.2订单生产型计划PMC按销售订单与评审交期先后组合各类订单先制定月度生产排期再根据实际采购到料情况制定周日生产计划

3.2库存生产型计划对通用配件,常规销售产品由PMC制定安全存量(=日耗用量*15天);对一车间贴片机生产按月度总需求提前制定贴片组周生产计划,确保后工序PCB的需求;具备型号与数量由物控科长与生产科长讨论决定

计划实施流程

4.1每周五下午5:00前PMC制定下周生产计划与采购计划(此采购计划物料是第三周生产物料);对特别临时提前交期物料必须三天前提出申请;

4.2每周五下午3:00—5:00由物控科组织开发工程\采购\PMC\生产\财务货仓营销相关责任人进行计划评审责任人不能参加必须请示总经办派委托代理人全权处理

企业内训:生产计划与物料控制PMC2017-08-01 14:07:53 | #2楼回目录

企业内训:生产计划与物料控制PMC

明阳天下拓展

培训主题:采购物料库存控制 MRP物料需求计划 车间产能负荷分析天数:2 天 课程大纲:

一、生产之概述

1、生产的本质

2、生产管理人员的主要工作职责

3、生产管理的范围

4、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

5、销售与生产运作流程图

6、产销协调方式

7、销售计划、生产计划、出货计划的协调

8、综合性产销计划表

9、定期产销协调会议制度

10、日常产销工作链接流程图

二、生产计划与进度管制

1.设备计划与总体计划

2.计划均衡四大战略和方案选择

3.如何进行日程计划

→期间消尽法

→前进负荷法

→后进负荷法

→GANTT负荷图

→约翰逊规则

→投入-产出控制

→Gantt日程控制

→均衡线法日程控制

4.如何决定毛产能?

5.决定计划产能

6.决定有效(可用)的产能

7.产能分析主要针对哪几个方面?

8.如何分析人力负荷?

9.如何分析机器负荷?

10.如何决定产能分析

11.决定产能可分为三个步骤:

12.如何调整短期的生产能力?

三、销售与生产计划

1.缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?

2.月出货计划与月生产计划应如何协调?

3.周出货计划与生产计划如何协调?

4.生产计划的作用及类型

5.需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?

6.周生产计划决定后应做哪些方面的准备?

7.生产混乱的原因有哪些?

8.生产排期应注意什么原则?

9.日程计划的类型及安排

10.完整的生产排程系统应具备的特性

11.生产排程包括哪些要素?

12.生产计划内容及订立依据

13.生产排程计划架构与体系

三、生产进度控制

1.生产进度落后时应采取什么措施?

2.进度控制的步骤有哪些?

3.进度控制可分为哪几方面?

4.常用进度控制工具有哪些?

5.生产控制的单据和报表

6.生产管理的原则

7.生产异常的掌握与反应和对策

8.交期延误的原因及改善对策

9.交期作业及管制重点

10.生产绩效评估及案例分析

11.生产异常管理及异常责任处理

四、采购管理

1.供应商能力评价方法

2.采购进度和订量控制

3.外发加工

4.外协厂商的审查

5.建立和供应商的长期伙伴关系

6.准时化采购环境下的供需合作关系

7.双赢供应关系管理

五、物料控制

1.企业物料控制的通病

2.企业物料控制运作架构

3.采购、生产与仓储

4.企业物料控制的精髓

5.企业物料控制的职能与MRP

6.物料控制ABC法

7.常备性物料的需求计划

8.存量计划性物料需求计划程序

9.物料需求计划表及BOM表

10.库位规划与配置

11.收发存管理与库存成本管理

12.设定存量管制基准

13.转移库存风险

14.各种订货方式的比较

15.盘点、包装、搬运

六、物料需求计划(MRP)

1、MRP在中小企业中的应用

2、MRP在实施中的问题

3、物料需求计划的运作方式(MRP)

生产计划与物料控制提升训练营(PMC)2017-08-01 14:07:11 | #3楼回目录

【培训费用】3200元/位(费用含:专家授课费、资料费、午餐、咖啡茶水)

【培训对象】:生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

【资格证书费】中级¥600元/人 高级¥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)

【备注】1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询)2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

【课程背景】

生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。

【培训能量】

1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本

2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ?达成公司策略管理目标

3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析

并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据

4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ?提高备料准确率,保持生产顺畅

5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ?缩短生产周期,提高企业竞争力

【课程风格】

“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走

【课程大纲】

如何做好生产计划/物料控制实操技法班

第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

生产计划制度和流程决定公司盈利成败

2銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理

3怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

一级主生产计划制订和执行流程- APS系统

二级主生产计划制订和执行流程--

4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统

銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

7不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划) 深圳华为精美计划管理手册实例分析-

某著名企業产品策略手册实例分析

小结:不同产品的物流策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)

第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

1. 銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统

苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management

大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统

富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management

顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management

1 缩短产品周期流程-- lead time reduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

广州某配件公司2017/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management)

7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8 飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理 9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)

第四室 物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析

某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/

中国某企業采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

1物料短缺八大原因和七种预防对策

2物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防/处理制度实例

2.2某公司物料工程更改流程分析

2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

美的/ /精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析

4存量管制-- inventory management

需求预测、物料计划与库存控制四大策略

欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

远期采购批量与预测库存、需求预测原理

长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购

TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法-- warehouse management

施耐德電氣ABC控制法實例分析

库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本

-透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存 武汉某著名公司优化供应链管理實例分析-减少外循环库存成本

.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3 实践/活用所学五步骤

【讲师介绍】Stephen Lei 雷卫旭

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、2005/2006/2017/2017/2017年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料采购管理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过5632家中外企业(至2017底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2005/2006/2017年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮.

曾经讲授及辅导过的企业有:青岛海尔,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。

深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。

粤电集团、通用电气(GE),株州南车时代.哈气集团。东方电气集团。东方电机。南车电机.上海电气。

西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团(军工)。

上海日立/日立电梯.可口可乐.上海松下半导体.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。

龙大食品集团.南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大 北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。

长春富奥-江森。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件,上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣、青岛啤酒。英博啤酒,雪花啤酒、步步高电子、大金空调。

格力空调.上海通用汽车/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.中兴汽车。

北京ABB等多家知名企业,曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。

三菱电机,三菱机械。大连日立机械。蒂森机械。OTIS、来福士海洋工程.日立挖机。

小松挖机,徐工集团(卡彼特)。三一重工。中联重科。柳州重工。

龙工集团.厦门重工。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。 海天机械(宁波)。

力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。

长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。。

华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、中兴通讯。

UT斯达康。。

武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。

顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头(Delta)。科勒卫裕拉法基建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。

文冲船厂。;杭萧钢构,东莞莱钢钢构。高露洁牙膏。立白, 迈瑞生物医疗。

东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业(心相印). Adidas。

.东莞台达电子. 富士康集团.康佳集团等。

课程价格、开课时间有波动详细请资料参考: http://chddh.com 深圳市一二三管理咨询有限公司于2003年在深圳成立,多年来众人行一直专注于企业培训及项目咨询等工作,至今已有专业咨询顾问及高级培训师100多人。

回复帖子
标题:
内容: