生产计划与交期管理

生产计划与交期管理 | 楼主 | 2017-07-31 18:39:16 共有3个回复
  1. 101《生产计划与交期管理沙盘演练》(李文发)
  2. 2柔性生产计划、物料控制与交期管理-中国讲师网
  3. 3生产计划与交期管理

核心摘要:主题生产计划与交期管理实战演练沙盘,排生产计划依据不足排程谈不上有什么技巧有些是很不合理的,明确企业生产计划与进度管理的过程,分组讨论头脑风暴各小组给出答案讲师点评占。

01《生产计划与交期管理沙盘演练》(李文发)2017-07-31 18:38:25 | #1楼回目录

主题:《生产计划与交期管理实战演练(沙盘)》

主讲:李文发

一、【课程背景】

在您的企业是否经常出现这样的问题?

1、产能不是靠测定来的而是凭生管的经验估出来的;

2、排生产计划依据不足,排程谈不上有什么技巧,有些是很不合理的;

3、计划不如变化,变化不如客户一句话,导致生产计划达成率低;

4、计划排定后,紧急订单特别多,订单的变化层出不穷;

5、生产管理人员解决问题的意识不强;

6、计划没问题但欠料、断料频繁发生,出货时不是质量有问题,就是少数;

7、生产计划和物控人员找不到有效的工具如何对生产过程的进度进行控制;

8、生产周期短的备料不足,造成出货困难;

9、管理人员也不明白如何进行员工的沟通和目标管理和评估,执行力差,工作效率低 随着外部市场竞争的激烈,产品生命周期的缩短,工厂产品创新不断增多,批量不断减少,生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定,还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整,制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理,获得较为准确的预测?如何做好生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度,既保证生产指标的实现,又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标,提高出货的质量和计划的达成率,降低库存量,并进行有效管理,提高工作人员的效率?

二、【培训时间】

2天/12小时

三、【培训收益】

通过本项目的演练,可以帮助学员解决以下问题:

1、使计划人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;

2、明确企业生产计划与进度管理的过程;

3、了解和掌握生产管理系统原理,以市场需求为导向,制订合理的生产预测与生产计划,协调内外部资源,更加有效地进行生产组织;

4、优化排产体系和流程,改善物流管理与车间现场控制,提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;

5、平衡外部顾客满意和内部成本控制,提高制造资源(人、机、物)利用效率;

6、有效缩短生产周期,提高交期达成率;

7、从供应链管理目标出发,掌握建立现代物料管理系统的理论与方法,提高物料、库存控制人员的管理水平;

8、整体提升生产系统人员管理能力,计划控制能力和执行能力。

四、【培训对象】

计划/跟单//生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

五、【培训方式】

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占15%

3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%

4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占30%

5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占15%

六、【课程大纲】

第一幕:前期阶段——大策划大准备

一、课前准备和沙盘活动说明

1、道具:大白纸,大头笔,A4纸,不干胶纸,有必要准备直尺;

2、学员分组:根据人数分为5个小组,选出小组长(姓名),用标牌制作小组名称,编写小组口号;

3、沙盘模拟,讲师提出专题,由一小组进行讨论分析,获得对策和方案,现场制作文本筐,由小组长或代表回答问题,工作人员记录;

4、组织评估小组,评估流程和方法设计:讲师任组长,各小组长任评委,分别针对每小组方案(策略、方法、工具、对策等)文本筐进行评估,讲师做总评,评价其优缺点,记分,总分,排次;

5、讲师主导课中小游戏的准备(二个沙盘游戏);

6、课后考试,讲师提供试题和参考答案的准备。

二、讲师需要说明的内容(预备知识):

1、竞争内外部环境给企业带来的挑战

(1)多种少量——计划、执行难度加大

(2)货期短——PMC的压力越来越大

(3)质量高——既要保证货期又要保证质量

(4)价格低——企业必须降低运营成本

(5)流程不够合理和操作不够规范;

(6)跨部门协调和沟通不够,信息传递慢;

(7)采购、品保、工程沟通不充分,物料质量问题不能得到迅速处理,影响生产。。。。。。

2、现场分析思考——是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏

(1)公司是什么性质的经济实体模式

(2)人民币升值对外向型企业的影响

(3)外销接单的生产特征

(4)客户风险向外部转移

第二幕:中期阶段——现场角色扮演,沙盘大演练

沙盘01、供应链协同计划——供应链生产计划向传统生产计划提出了挑战

一、讲师讲授——预备训练部分

(一)引子:企业生存的基本法则——适应市场环境者生存

1、完善的管理体制;

2、快速的市场反应机制;

3、供应链的协同作战(SCM,SCC)

(二)传统生产计划的特点和局限性

1、传统的企业生产计划系统模式

2、传统的企业生产计划的局限性

(三)现代供产销一体化管理体系构建

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的生产计划新特点

(1)供应链企业计划工作需要考虑的问题

(2)供应链网链结构示意图

(3)供应链的特征

(4)传统生产计划和SCM环境的比较

3、同步化供应链企业计划(SCC)的提出

4、SCM管理下的生产计划的新特点

5、供应链下的集成生产计划与控制模型

(1)SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换

(2)供应链管理环境下生产管理组织模式

(3)SCM环境下的生产控制4个新特点

(四)供应链系统下PMC的职能定位与要求

1、PMC与现代物流之间的关系

2、PMC系统PC与MC职能定位管理

3、PMC工作必备五个条件

二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂

1、企业资源计划系统及接口工具:MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具

3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货(CPFR)

三、应用案例研究部分——案例分析总结启发

1、案例分享:某公司PMC组织结构的构建分析

2、案例分析:如果你是主人翁,你以为工作重心是什么,为什么

3、案例分享:某公司PMC跨部门间协同作战

4、案例分享:某公司PMC本部门内协同作战

四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演(有必要使用文本筐)

1、现场测试:考考你的分析能力

2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析

3、现场模拟:如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的

4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点,并作简要说明

5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

沙盘02、计划安排篇——生产计划的安排和精准性的提高

一、讲师讲授——预备训练部分

(一)生产计划的本质和内容

1、生产计划满足客户的三要素

2、生产计划满足生产的三要素

3、生产计划的种类

4、生产计划的五大基础标准及数据测定

(二)产能及产能分析

1、什么是生产能力

2、产能有几种类型

3、生产能力确定其步骤

(1)决定毛产能

(2)决定计划产能

(3)决定有效产能

(4)如何定量分析有效产能的影响因素

4、生产能力分析要素

(三)生产计划的编制方法和技巧

1、制程计划的内容和排定方法

2、产能计划的规划和生产能力的掌握

3、订单计划编制的四个原则

4、柔性生产计划控制技巧

5、如何老产品与新产品订单评审管理

6、生产订单产前评审的要项

7、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

8、周生产计划编排程

9、生产日程作业计划排定及技巧

10、制定日程计划需要考虑的五个具体问题

11、大日程生产计划的安排

12、出货计划的排定及出货细节

二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂

1、计划监控管理工具

2、生产数据追踪管理工具

3、月计划产能分析方法

4、月有效产能分析工具

5、订单评审管理与实施方法

6、产前订单评审盘点工具

7、日产能负荷分析与排产方法

8、优先生产排单分析工具

三、应用案例研究部分——案例分析总结启发

1、某公司生产计划方式分享

2、某电气股份公司主计划总体流程

3、某公司制程计划表分享

4、某公司负荷计划的安排应用模块

5、某公司月度主计划制定流程

6、某美资企业计划更改后的对策

7、某集团公司模拟产能规划取得成功

8、某公司对机台限量生产的细则

四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演(有必要使用文本筐)

1、现场演练:产能分析不准的十大原因讨论

2、现场讨论:生产能力不足时的对策有哪些

3、如何计算优先率?优先率在编制生产计划时有什么作用

4、如何进行产能分析,如何计算标准产能

沙盘03、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理

一、讲师讲授——预备训练部分

(一)生产异常的识别和处理

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、生产例会的组织技巧

(二)生产进度的跟进和控制

1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后

2、生产进度异常的原因分析及解决

3、生产进度异常因应对策表

4、生产进度落后的措施

5、生产进度跟进中的沟通技巧

6、进度控制中主导作用—使跟催及时有力

(三)急单和插单的管理

1、急单/插单产生的原因分析

2、紧急订单的处理

(1)不可处理紧急订单

(2)可处理紧急订单

二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂

1、生产进度控制表

2、备忘录

3、电脑系统软件

三、应用案例研究部分——案例分析总结启发

1、某公司订单管理中异常问题分析与解决

2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容分享

3、紧急订单切换案例

4、订单计划管理人员因急单问题而离职,如何解决?

5、案例分析:(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(3)多品种小批量订单的生产计划如何编制?(4)产销失调原因及对策?

四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演(有必要使用文本筐)

1、现场设计一份生产进度控制表

2、现场练习:(1)交期延误的原因探讨;(2)交期延误的改善原则

3、面对你公司的急单和插单你是如何解决的,说说你的技巧和思路

4、开生产订单例会要注意什么问题?计划人员开会过程中起个什么角色

5、现场给个情景,遇到如下问题如何解决:

(1)客户样品未出,订单却来了,怎么办?

(2)研发部技术资料(如BOM、图纸、工艺资料)来得慢,怎么办?

(3)订单的生产物料一时到不了位,怎么办?

(4)客户的订单更改太快(或研发部技术资料变更快)有交期无明确的产品(技术、产品未定),怎么办?

沙盘04﹕物料系统控制篇——从物料角度来控制生产计划和生产进度

一、讲师讲授——预备训练部分

(一)对供应商质量的控制

1、培养供应商质量意识

(1)培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”:

(2)培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;

2、公司采购要明确采购标准

3、供应商早期参与设计

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供应商产品质量的验证和不合格品的判定与处理

8、加强与供应商高层的沟通和协调

9、供方商质量的持续改进

10、供应商大会的建立

(二)对供应商交期的管理,提高采购交期率

1、交期管理的规划

(1)什么是交期管理

(2)确保交期的重要性

(3)交期的规划与决策

2、采购跟催确保交期

(1)采购业务四个阶段

(2)采购各阶段交期管理技巧

3、供应商交期延误原因分析及对策

(1)交期延误原因分析

(2)改善与供应商的沟通

(3)立并加强交期意识等制度

(4)编制实绩资料

(三)物料计划与库存量控制

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、专用性物料需求计划

8、物料库存计划与成本缩减

(1)物料安全存量制定方法

(2)物料最低存量制定方法

(3)物料最高存量制定方法

(4)物料平均存量制定方法

(5)呆料与废料的区别及预防策略

9、物料交期跟催的方法技巧

二、应用案例研究部分——案例分析总结启发、

(1)某著名公司的供应商管理库存VMI的作法

(2)某500强企业物料统筹分解物控策略

(3)深圳某公司“零库存”物控策略

(4)广州丰田---OEM企业精益模式物控策略

(5)物料控制精髓:物料管理八大死穴

(6)海尔推行的JIT的成功经验

(7)湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本

三、现场沙盘演练——学员现场角色扮演(有必要使用文本筐)

1、课堂练习:(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决?

2、物料延误后应采取什么措施

3、现场讨论:(1)如何控制物料的消耗?

4、如何缩短订单处理的周期的六方法

5、如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?

6、如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束),提供采购交期达成率?)

柔性生产计划、物料控制与交期管理-中国讲师网2017-07-31 18:36:53 | #2楼回目录

课程大纲

第一部分:概述

当前严峻国际、国内环境形势分析

产、研、销、物料管理面临的共同难题

多品种、少批量下的交期管理

产销失调的解决对策

交期延误的原因;

交期延误改善对策;

定期产销协调会议;

第二部分:认识和消灭生产现场的八大浪费,提升生产效率,准时化生产库存的浪费

过量生产的浪费

搬运的浪费

作业本身的浪费

等待的浪费

动作的浪费

产品不良、返工返修的浪费

管理的浪费

第三部分:精益研发—第一次就把产品做好,时间最省

产品设计开发的先期策划

1、 设计开发策划阶段;

2、 产品设计阶段;

3、 工艺设计阶段;

4、 小批试产阶段;

5、 批量生产阶段

QFD质量功能的展开;

DOE试验设计;

可制造性和可装配性设计;

FMEA潜在失效模式后果与影响分析

防错法;

标准化管理

第四部分:柔性生产方式—多品种、少批量、短交期下的生产方式什么是柔性生产方式;

生产布局改善;

一个流生产;

单元式生产、U型布局;

生产线平衡分析和效率概述

个别效率、整体效率

消除生产瓶颈—木桶原理

平衡技巧、工时测定分析(节拍时间、标准时间);

工序作业改善的ECSR原则;

第五部分:生产计划与进度控制:

1、生产类型、特点与对策

生产管理的原理;

生产类型(存货生产型、订单生产型);

2、产能与生产负荷分析

产能的概念;

决定产能的要素;

如何分析人力负荷;

如何分析机器负荷;

3、生产计划概念、类型与制订要领

生产计划的概念;

生产计划的内容;

生产计划编排的要素;

生产排程常见的问题

生产计划排程的优先原则;

生产计划制订的流程;

生产计划进度延误的原因与对策

生产准备工作内容;

4、生产过程控制与异常协调

生产控制的内容(事前控制、事中控制、事后控制);影响生产进度落后的要素;

生产进度落后的改善措施;

生产异常的发现、反馈与处理;

5、急单插单的解决技巧

第六部分:物料的控制与管理

1、物料控制与管理概述

认识采购、生产、仓储物流过程

物料控制的精髓是“三不”原则

物料管理的目标;

物料管理主要内容;

2、物料需求计划管理

3、精益采购策略与管理

JIT准时化物料配送

定量采购方式

定期采购方式

安全库存VS最高库存VS最低库存

订购前置时间与订购点策略

经济订购批量(EOQ)

瓶颈采购、关键采购、常规采购、

杠杆采购(风险高低、采购金额大小实施四象限采购)

4、精益库存管理

库存的概念;

库存的优点与坏处;

库存管理的目标

周转率与周转天数;

不良库存发生的原因与对策;

库存ABC管理方法;

VMI-供应商管理库存;

库存盘点;

呆滞料管理;

物料入库、出库、存储管理的流程;仓库安全管理

第七部分:综合管理能力提升

时间管理

应掌握的管理工具

1. 5W1H方法

2. 4M1E(人、机、料、法、环)

3. 目标的Smart法则(聪明法则)

4. PDCA循环(计划、执行、检查、改善)

5. 80/20法则(要事第一)

6. 尽善尽美,改善无止境 讲解,

生产计划与交期管理2017-07-31 18:38:31 | #3楼回目录

生产计划与交期管理

(一)生产计划

21世纪企业经营面临空前的挑战!!!

产销之间的冲突

生管压力重重,吃力不讨好,因为:

如何提高生产计划的准确率?是当今制造业的共同难题,也是当务之急着要解决的困境。

首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些?

(一)属于生管本身的问题:

1. 手工生产排程技巧不够纯熟;

2. 既使使用电脑安排主生产计划(MPS)也时有差错;

3. 未考虑产能负荷,以无限产能安排生产计划,当然会有问题;

4. 生产排程所需基础资料,例如标准工时、工艺途程等资料有偏差;

5. 生产进度掌控不够严谨,缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧;

6..生产计划缺乏约束力;

(二)属于制造部门的问题:

生产技术有待加强,准备工时长

制程品质不良时有发生,重制返工多

换模换线时间太长

设备故障率高,可动率低

(三)属于营业部门的问题

1.短交期、多样、少量订单特多;

2. 临时客户插单情况严重。

生产型态的种类:分三种

一、计划生产即存货生产型态(MTS=Make To Stock)

二、订单生产(MTO=Make To Order)型态

三、计划与订单生产混合型态

生产计划的安排方法

1. 库存政策:

(1)成品与半成品库存要多少?

(2)淡旺季的库存各多少?

(3)产品生命周期(LC=Life Cycle)策略的影响有多大?

(4)不需库存的政策,例如,纯订单生产或代工特性的生产。

2. 销售预测:

这是最为重要的一项,市场分析正不正确,影响销售预测正确性至巨。

3. 产能分析计划(包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡)及产销协调的紧密结合。

月生产计划的拟定方法

1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确?

2. 如果有季生产计划复核,是否有差异?是否要调整产能、用料等?

3. 确定生产排程相关的各项配合作业,例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪?

如果没有,是否有把握赶上,不会延误投产?

4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划,每月25日发布。

(二)交期管理

解决方法

* 营销部门努力:销售分析及市场掌握要准,预测才准;

* 采购:开发可机动配合的厂商;

* 生管:建立迅速有效的产销中心的枢扭;

* 质量:质量把关要恰到好处;

* 生技工艺:使准备作业工时大幅缩短的工作改善及制程品质不良大幅减少。

缩短“供料交期”

1. 请购→采购单据作业时间缩短;

2. 慎选供应商并绩效考核→淘汰不良厂商;

3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误;

4. 密切跟催厂商供料如期到位;

5. 对供应商的品质采主动辅导;

6. 提升厂商具有免检入厂的实力;

7. 建立与供应商及外协、共生的关系,主动辅导其改善;

8. 厂内IQC作业时间缩短;

9. 仓储材料入库、领退料时间缩短。

缩短“生产交期”

1. 改变传统的功能别布置为产品别的流线布置;

2. 由批量流变更为一个流;

3. 实施平准化生产,减少换模批量,缩短换模换线时间;

4. 消除离岛作业,朝同步化生产努力;

5. 生产进度目视化管理,便于确实掌控进度;

6. 贯彻品质三不原则,提升良品率;

7. 掌握减少不良的要领,降低不良率;

8. 改善瓶颈工程,提升全线生产速度;

9. 随时维持生产线的平衡,提高产量速率;

10. 运用TPM全员生产保全,提高设备可动率。

缩短“出货交期”

1. 掌控成品生产完成直接入货柜(走库)——JIT;

2. 成品库存愈少,出货周转率愈高,即要降低成本库存;

3. 消除预测性的生产方式,以免成品库存太多;

4. 成品组合配套要严密控制搭配;

5. 具有快速换模换线的能力;

6. 生产线布置尽量小线多线化;

7. 说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货,而不是要等8种产品都生产齐了,

8.个货柜分装8种不同产品一起出;

8. 请求客户改变下单频率,例如:原为三个月下单一次,改为一个月一次,再改为

一周一次;

9. 出货的陆海空运输期,必须及早与确实掌握。

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