项目风险计划的重要性

项目风险计划的重要性 | 楼主 | 2017-07-22 18:08:39 共有3个回复
  1. 1计划控制在工程设计项目管理中的重要性
  2. 2谈谈项目计划的重要性
  3. 3房地产开发项目启动和计划阶段的主要风险

核心摘要:计划控制在工程设计项目管理中的重要性,在此阶段计划控制的要点包括以下几个方面,计划再美好都需要落实在实践当中,在这个阶段由于项目已经完成对于项目的控制已经不需要了。

计划控制在工程设计项目管理中的重要性2017-07-22 18:07:05 | #1楼回目录

计划控制在工程设计项目管理中的重要性

摘要:工程设计项目管理中的计划控制是重要的一环,是完成工程设计项目的重要基矗计划和控制是两个不同的工作步骤,但是合为一体。笔者根据在中南电力设计院的工作实践,从计划控制的几个阶段来阐述其在工程设计项目管理中的重要性。 关键字:计划控制工程设计项目管理

正所谓“工欲善其事,必先利其器”,一项工作的圆满完成离不开一份好的计划。在工程设计中进行项目管理,加强计划控制是在现代管理中基本的模式,也是我国企业在改革开放之后深度吸收外国企业优秀管理经验的其中之一。时间和质量是一个项目的生命线、关键点。而加强项目管理的计划控制,就能够对所有项目进行全盘把控,找准时间节点和工作难点,而后有针对性地进行攻关,从而使项目完成达到项目预期,并降低项目各项费用,使项目的效益最大化。计划控制工作通常贯穿在项目制定、项目执行阶段和项目完成三个阶段。

一、项目制定阶段

古人云:凡事预则立,不预则废。项目计划的制定是开展好工作的必备基矗对于工程设计来说,在每年或每个时间节点制定好本单位或本部分未来一年或者一段时间的项目的计划是工作的第一步,更是实现项目管理的第一要素。计划的制定通常步骤是:首先由各单位、各部门罗列出工作年度内的工程设计项目,包括项目委托单位、科研报告、费用预计等项目,上报给统计部门。统计部门进行统计整理汇总后,中高层领导择日进行开会讨论研究,对每一个项目进行审计讨论后决定执行的项目,就形成了本单位一年或者是下一个阶段的项目,有的是施工图计划。

计划的制定通常包括几个要素,一是项目编号和项目名称,因为项目较多,便于识别,都会有一个项目编号;二是项目责任单位和负责人和人员构成图,这是项目的主体;三是计划完成时间、节点和进度计划,运用PDCA或者是QC管理工具对

整个项目的完成设置若干时间节点,按照节点要求进行控制;四是计划的时间

计划的制定还要遵循几个原则,一是遵照实际的原则,即是计划必须合理,必须按照项目的实际情况进行计划的制定,项目没有条件则放弃;二是指导项目的原则,计划是对未来工作的指导,所以必须要足够的针对性,在时间上既不能急于求成,也不能时间太长,影响项目的效益。三是经济的原则,始终根据本项目的科研报告和项目收益预计进行项目开发设计的过程控制,时间、人员、成本预算等符合项目的预期收益,争取效益的最大化。

二、项目执行阶段

项目执行阶段是整个设计项目的核心,项目时间跨度最长,项目遇到的情况也最多。可以说,一个项目执行阶段决定着项目的最终成败。所以,计划控制在项目执行阶段也显得无比重要。在此阶段,计划控制的要点包括以下几个方面。

(一)明确责任、确定分工。

纸上谈兵终觉浅,方知此事要躬行。计划再美好,都需要落实在实践当中。项目确定之后,会分至每个具体落实单位。责任单位就需要根据项目的执行计划进行责任分工,特别是大的项目,需要部门之间各司其职也相互配合、相互促进。如火力发电厂系统设计说明手册(化学部分)项目,涉及到化学、热机、供水等不同的知识,就需要来自不同科室的人一起攻关。

要将工作任务分解成部分,落实责任部门和责任人,并明确每个责任部门和责任人的责任分工、要求和时间。同时,为加强每个部门之间联系,不各自为战,还应该确定一些联系的制度,如一周例会制、节点会议制、信息通报等制度,互通信息,保证项目整体不至于被割裂,项目能够整体推进。在此过程中,计划控制体现在项目责任分工上,要将每个责任部门的责任,以及必要的奖励和惩罚措施,落实在纸面上,成为文件,形成效力,以约束责任人,形成推动力。。

(二)各自落实、破解难点

确定责任分工后,责任单位根据确定的责任进行分工落实。在分工过程中,总会有一些工作难点进行破解,如项目的技术难题需要攻关,需要召集各方力量。这时候,通过计划控制对项目难点进行汇总,分析要解决的关键点(通常是设置一个

个节点的方式),然后根据时间要求,进行人员的重点布局,集中人力、物力进行攻关,按时进行难点攻克。如果到了距离时间节点一定的时间还没突破,要及时地分析原因,尽快研究出解决的办法并加快实施。如,大气机排架结构优化设计研究的项目,过程中在节点实验以前要进行结构整体分析计算,就需要和外委单位进行协商。

(三)出具报表、加快进度

一个项目的周期少则几月,多则一年甚至几年的时间,而如果说没有计划性的控制好项目的进度,则很容易让项目管理失去控制,从而影响到整个项目最终完成情况。特别是一些大型的设计单位如电力设计院,由于设置的项目很多,而且项目开始时间、项目进度都会有所不同,还有即将开始的项目。对于设计院的主要领导或者是总工程师来说,要对所有的项目进行掌握,并适时地采取措施激励促进进度慢的项目。所以,计划控制的工具如月度项目进展情况统计、月度施工图统计分析、下月施工图计划等等。在每个月的月初对上个月的项目进度情况、完成情况和下个月的项目准确开始情况进行统计,用表格、横道图或者是统计表的形势进行汇总。

这样,项目的负责人和负责团队可以看到自己项目的进度,比较别的项目差距,制定进一步的计划,做到有的放矢、快而不乱。而单位的管理者通过项目进度统计表可以全盘地掌握情况,如设计院12月份分为科技项目和QC项目,再细分为院大型科技项目12项、一般科技项目16项、科研类8项、标准类2项、业务建设6项等等,对每项都有进度百分比和计划完成时间,推迟的记录推迟,一目了然。对于一些进度不理想的项目进行必要地督促,对于因为怠工或者工作失误造成项目严重滞后的给予适当地处罚,对于确实是有难点的,研究对策,给予适当的支持。所以说,每月的统计报表,总结工作、查找原因、制定措施,对于一个单位的项目进度的管理控制是十分重要的,也是设计单位必须要做的一项工作。

(四)项目评审、总结原因

由于市场需求、政策环境总是在不断变化的,所以,项目的进度必须要符合政策、符合市场,如现在全国各地热议的PX项目,由于当地市民极力反对,不少城市的PX项目决定取消,那么相关的设计工作就会停止;一些项目,因为市场需求放缓,

项目预期收益低于计划值,而项目本身的进度只是出于准备实施等初级阶段,果断放弃则能够省下剩余投资,反而对单位有益。还有一类项目,是因为项目的难度较大,在一些节点难点问题中,无法运用现有技术进行攻关,无法进行下一步设计,同样要通过计划控制的报表形式向上反映,经过研究之后进行果断地腰斩,腾出人员和资金进行其他项目的设计,这对于单位来说可以说是一个明智的做法,能够使整体效益不至于受损过程。与此同时,通过对项目的计划控制,可以为其他项目的开展总结原因、积累经验。

三、项目完成阶段

在这个阶段,由于项目已经完成,对于项目的控制已经不需要了。但是,正是由于在收尾阶段,还是有一些工作需要通过计划控制来进行。如项目的测试时间、项目报告、单位的评审、客户的验收,都需要制定计划。特别是在客户的验收阶段,需要对单位的评审意见进行仔细地修改,完善项目报告,防止客户验收阶段需要反复修改。更为重要的一点,通常一个项目都会有项目的考评制度,统称为绩效考核。

绩效考核对原来的项目津贴进行发放,对没有按照时间进度完成的则要进行一定的考核处罚,以鞭策在以后的项目中能够保质保量的完成。最后,项目即使完成,依然会有一些问题暴露出来,虽然不影响整个项目,但需要在后续进度上进行完善。如,QC类的改进轴流风机安装,就需要继续进行计划控制。。

四、结束语

总之,计划控制贯穿在项目工程设计项目管理的全过程,对于项目管理具有很强的推动作用。设计单位和管理人员一定要深刻认识到计划控制的重要性,在项目设计中始终贯彻,发挥出计划控制促进项目的功效。

参考文献:

[1]黄远芳.蒲山特大桥主跨工程进度与成本控制[J]. 西南交通大学,2017(11).

[2]陆复梁.宁夏水洞沟电厂脱硫工程进度计划与控制[J].复旦大学,2017(05).

[3]郑玉玺.天健世纪花园项目A标段进度管理研究[J].广西大学,2017(05).

谈谈项目计划的重要性2017-07-22 18:07:46 | #2楼回目录

谈谈项目计划的重要性

经常听到有人发出“计划没有变化大”、“计划赶不上变化”之类的感慨,说这话的人肯定是没有做过计划或者是没有认真的做过计划的同志。计划和变化本来就是相辅相成的,没有计划,变化从何谈起!有变化则恰恰证明了计划的重要性。

计划、组织、控制,是管理的三项职能,而作为计划,是管理工作之先。一项工作,首先要具有计划,才会有后续的组织和控制,没有计划的工作,不叫管理工作。

一、计划制定的原则

计划的制定遵循SMART原则。

(一)具体的

对于大的计划,要分阶段、分步骤,准确分析执行过程中的环境、影响因素等,做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体,可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目,计划中也不能忽略细节。比如一场会议,要针对主题,从会议场所的选定、布臵,会议议程的安排,会议发言人的提前通知,发言稿的准备、审核,参会人员通知,参会人员住宿、餐饮安排等等计划具体,并落实到执行人。

(二)可衡量的

计划的阶段目标结果要可衡量,让执行者明确,以便掌握和

控制工作进度、检查、跟踪考核。

(三)达成一致的

所有的计划都是因一定的目的、目标而定,目标是终点,计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。

(四)可实现的

计划必须是可以实现的,可操作的,不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力,还会引起员工抱怨,影响执行,达不到目的,形如空文。

(五)有时间限制的

企业根据自己的发展设定了目标,我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度,以便在预期时间完成任务。

以上是针对计划内容的制定原则,作为计划制定的表述,应该要做到简洁。在实际工作中,中层领导者在做工作计划,布臵工作任务的时候,不要洋洋洒洒,旁征博引,抓不住主题,而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的工作计划,可以让员工很好把握工作重点,开展工作。

二、计划制定的要素

要表述清楚一件事情,必须要阐明一些要素。记得学习作文的时候,就强调要表达清楚时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。计划制定亦如此,也需要用一些要素来表达,具体可概括为5w2h。

5w:what、who、when、where、why

what:计划所指的要做什么或完成什么;明确工作任务; who:计划由谁、哪些人执行;明确工作任务的担当者; when:什么时候执行到什么程度;明确工作任务进度; where:在什么地方进行工作;明确工作开展地点、区域; why:为什么要执行这样做;明确工作起因、动机; 2h:how、how many

how:怎么开展工作;明确工作方式方法;

how many:完成多少工作;明确工作量。

布臵工作任务或做工作计划具备以上要素,应该才为一项基本完整的计划。

三、计划分解与细化

如果承担某种特定的任务,我们需要为这项任务开发一个活动检查列表和计划工作表,就像我们的工程进度表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助我们确定和评估必须处理与大任务相关的工作量。把大任务分解成多个小任务,帮助我们更加精确地估计它们,暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动,并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

四、计划制定者与执行者的统一

主管给员工的工作任务布臵或计划设定,在工作中就是一项协议,需要计划制定者和执行者对这项计划达成共识,形成行为

契约,才能保证行动一致,使计划顺利执行,实现工作目标。否则,如果计划制定者在计划设定时采取武断、强制态度或执行者对计划持有怀疑,对计划不认同,这都会极大影响工作积极性。因而,计划、制定者与执行者应该是统一的,计划的制定者与执行者相互认可,才能更好的实现共同的目标。

五、计划的特性

(一)计划的预先性与指导性:

计划、组织、控制,是管理的三项职能,而作为计划,是管理工作之先。一项工作,首先要具有计划,才会有后续的组织和控制,没有计划的工作,不叫管理工作。在拓展培训期间,本人作为南网之狼队的队长,在前一天的训练中,两个团队项目做得不是很理想,就是跟本人没有很好的组织大家搞好计划,没有把大家的智慧集中起来,以至在活动过程中控制不了场面,大家个个都是组织者,每个人有一个方案,在一阵吵声中度过,产生了没有一个具体的方案,以至做得不是很好,但是第二天的活动中,我们开会总结经验,决定在活动开始时大家都要思考问题以最快的速度去制定计划和方案,最后每个项目都完成提很好,所以只有有了计划,才有控制的标准和组织的目的。计划,在管理工作中具有预先性,同时,它对管理工作的执行和控制又具有指导性。

(二)计划的可行性

计划的程序是:目标——可行性研究——方案——决策。在做集体盲人编制一个最大面积正方形时,我队的计划可行性受到

了很大的考验,在家不知从何做起,不知下一步什么做。计划也要有针对性,是为了完成某项工作或达到某个目的而制定的。完成的目标要具有可行性,针对经研究后的既定目标,提出执行方案,领导决策。这样,经决策后订定的方案,就形成了我们的计划。计划,是综合考虑各方面因素后的形成的工作方案。

计划制定完成后,它应该是一个可行的行动方案。不可行的计划是失败的计划。我们做为一个企业中层管理者,做好计划给领导决策是很重要的。。

(三)计划的原则性与灵活性

既然我们花费时间、人力、物力、财力制定计划,在计划制定后,它就要在工作中起到调控作用。我们要遵循计划,在计划规定的范围内去完成我们的工作。这里,计划具有原则性,不能随意更改和破坏。因为对于一个组织,大家都在按计划有步骤的工作,如果某个人或某个方面的破坏,可能会影响到整个计划的达成。但是,计划并不是僵化的,不可更改的。在计划的执行过程当中,由于制定计划时候的一些相关因素发生了变化,从而导致计划的执行或我们的预期结果将产生改变,这时候,我们就要适时调整计划,以使计划更切合实际,更可行。在进行排雷活动中,当我队把所有前面的路探过以后,发现没有路可走了,我们及时改变计划,从红区方向行走,果然行得通,事实证明了及时改变计划是对的,所以计划要与过程改进结合起来。

六、计划管理的重要性

(一)明确目标,鼓舞斗志

人们常说,如果一个人没有了希望,也就没有勇气;如果没有了目标,也就没有了动力。而计划之中,恰恰包含着一个人或一个团队的希望和目标,对这种目标和希望,计划之中虽然没有过多地进行修饰和描绘,但目标是卓越的且实际上它里面已经包含着一个灿烂的前景和美好未来。而这种前景和未来对一个人或一个团队的鼓舞力量是难以估量的。

(二)循序渐进,提高效率

效率,就是单位时间内所做事情的多少。要想提高学习工作效率,必须在尽量短的时间内,作尽量多的事。要这样,就必须设法尽量减少犹豫时间,减少走弯路,减少无用功,减少精力的浪费。而一个科学而周密的计划,恰恰具有这些作用:做什么,做多少,计划中全有了,这有利于尽早进入实战,无需观望犹豫。先作啥,后作啥,具体步骤计划中有了,这可有效地避免走弯路;某一步用什么办法,某个问题采取什么措施,这些也都是事先反复考虑,一般不会出大错,也能有效地避免精力的浪费,而增加学习工作的数量和质量。

这些情况综合在一起,就会促成学习工作效率的提高。一些平时无计划的同学,到考试前必然连天加夜苦战,造成负担过重,脑细胞大量阵亡,不仅学习效率提不高,还会严重损害身体健康。本次拓展训练第一天我队在计划的制定中发去了太多的时间,效率低,以至在完成项目时已超过了时间。。

(三)驾驭生活,增强能力

人们总是用自己以往的经验指导未来的生活。计划,考虑的是未来,但它的依据是“过去”。同时一个好的计划还必须顾及当前实际和个人的主观条件,在对“过去”的经历的回忆中,在对当前客观情况的考察中,在对个人主观条件的分析中,不仅提高了自我认识能力,而且对客观世界认识的能力也会得到锻炼和提高。比如作为一个企业中层干部,接触和从事计划的实践就多些,因而生活能力,工作能力,认识问题的能力,也普遍高些。

(四)养成良好的学习工作习惯和优良的学习工作品质 人力资源专家告诉我们,一种习惯的养成,一般需要三周左右的有规律性的持续的锻炼与培养。采用计划学习工作,计划的连续性短则一学期,长则一学年,只要在执行计划的前21天内能坚持按计划学习工作,一个良好的学习工作习惯就可能变为自觉行动。于是学习工作积极性、主动性也随之增强。在实际学习工作生活中,会遇到一些意外的情况冲击你的学习工作计划,也就会产生计划与现实的矛盾冲突,这时可以调整一下这一天的学习工作计划,但有时是不能调整的,要努力克服困难,保证计划实施。如这几天电影院放映精彩的影片,或者手中的一本感兴趣的小说等等。这时一定要排出干扰及各种诱惑,认真按计划学习工作。在这个过程中,意志品质受到考验与磨炼,良好的意志品质得以形成和发展。

总之,计划的意义非同一般:它能给你以勇气,给你以效率,给你以能力,促使你突飞猛进,早日成才。愿将自己培养成出类

拔萃的人才,绝不应放松计划这一环。一年之计在于春,一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划,一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语,道出了计划的重要性。听过一个管理专家的课,他在课中讲到“明年之计在于岁末,明天之计在于今晚”。

他把计划列在了先人一步,更加强调了计划的预先性。“先人一步”、“先知先觉”,在竞争激烈的今天,“先”为重要。尽管我理解为他在观点上修改俗语,有一点哗众取宠,引人视听,但在说明计划的重要性和预先性,以及企业工作计划的实际制定中,都有切实意义。有些人认为,花时间写计划会影响工作效率,但是我不这么认为。

困难的部分不是写计划,困难的部分是做这个计划——思考,沟通,权衡,交流,提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间,会减少工作中给你带来的意外。。

在项目管理过程中,为什么有的项目做的井井有条、按部就班、忙而不乱,而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”,到头来,有的项目能够分期分批的交付工作成果,最终实现工作目标,而有的项目却迟迟交不出东西,或者,交出的产品质量严重不符,与项目目标相去甚远。当然,这是两个极端,更为常见的则是项目存在不同程度的延期、超支和质量上不去的问题。为什么会造成这样的结果呢?有人说是项目管理的问题,没错,但究其根源,则是项目计划出了问题!

军队中常说的一句话就是“一切行动听指挥”,用在项目上,

可以演变为“一切活动看计划”。项目计划就是所有项目活动的指南,重视计划、推进计划,才能使项目始终沿着既定的轨道运转,也只有这样,才能最终实现项目目标。计划不一定非得做的美观漂亮、规范严谨,关键是计划的实际可操作性,否则,再完美的计划也将形同摆设,毫无用处。制订计划是项目过程中首要的工作,计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此,对于那些拿来工作就急着做、没有计划性的项目是不应被提倡的。

对于规模很小的项目来说,这种“敏捷”的做法也许会取得成功,但始终是昙花一现,几乎没有参考价值。项目不管大小,哪怕只有一个人,也要制定计划,不同规模的项目,计划的规模也会不同,但只要切合实际的去进行计划,后面的工作就不至于是无根之水,放任自流了。。

通过实际项目的经验表明,进度计划、质量计划、风险计划、测试计划、配臵管理计划以及沟通计划是项目计划中比较重要、对实际工作也比较有指导意义的几个子计划。其中,进度计划是所有计划的基础,它确定了项目的时间范围,它让你知道在哪个时间应该完成哪项工作;质量计划则告诉你这项工作是否已经完成,是否满足要求;风险计划将会告诉你完成这项工作可能出现的障碍,应如何解决;测试计划将会告诉你如何循序渐进的发现工作中存在的漏洞,是否可以交工;配臵管理计划将会为你列举一下这项工作将由哪些部分组成,哪些是关键的,哪些是可变的;沟通计划将告诉你在做这项工作的过程中你要跟哪些对象共事,

应如何跟他们协调一致。

当然,计划也不是一蹴而就的,任何人也没有料事如神的本事,它是一个由宏观到微观、由粗到细逐渐分解逐渐细化的过程。开始,它可能只会告诉你要做哪几件事(里程碑),后来逐渐告诉你每件事有哪些活动(目标分解),然后再告诉你每项活动应该怎么去做(具体工作流程)。执行计划的过程就象是拆锦囊,每到一个路口,就拆开一个锦囊,里面告诉你如何往下走。前面提到了好的计划就等于项目成功了一半,那么另一半是什么呢?是控制。控制就是对计划的执行情况进行监控,当变化来袭的时候,能够化解之。变化其实并不可怕,怕就怕在事先没有计划。失去计划就等于失去了发现变化并解决变化的依据,那么,变化就真的成了“隐型杀手”,令你防不胜防。

认识到计划的重要性,就应该坚定的执行它。在计划推进的过程中,难免会有阻力,摇摆不定、甚至屈服是个大忌,计划的执行与控制没有捷径,唯有坚持到底,才能获得成功。

房地产开发项目启动和计划阶段的主要风险2017-07-22 18:06:53 | #3楼回目录

房地产开发项目启动和计划阶段的主要风险

房地产开发项目,本身就是一个项目,因此,房地产开发项目就有项目的一些属性,一次性,有明确的开始和完成时间,所有是暂态性的;房地产开发项目是独特的产品、服务或结果;同时房地产开发项目又是一个渐进的认识过程、定义过程和明细的规划设计、施工图设计过程、实施过程和工程交验过程。

由于房地产开发项目具有上述特性,因此,房地产项目在开发目过程中,具有很多不确定性,所以房地产项目风险无处不在。

首先,我们找出在房地产开发项目生命周期启动和计划阶段的10大风险。然后对项目两阶段主要风险的应对措施。

启动:是组织承诺批准项目或项目阶段。

对于一个房地产开发项目这一阶段的主要工作有:地块选择、房地产市场调查、购房者心理分析、开发项目市场定位。

这一阶段的可交付成果是:地块选择评估报告、房地产开发项目可行性研究报告。这一阶段的风险是:1、地块、地段选择失误,2、地块价格与价值相背离,3、地块不利于设计规划,

4、地块整治费用太大,5、市场调查内容与地块适应的业态出现偏离,6、调查的方法和途经有误,7、调查对象有误,8、购房者心理和行为分析出现偏差,9、产品的市场客户群判断失误,10、产品市场定位失误。

在主要风险识别出来后,紧接着进入评估过程,风险评估包括定性评估和定量评估,对评估出来的风险按其对项目影响的得失量大小进行排序。对排在第1位的风险,建议采取规避手段进行解决。当然对风险应对措施与项目发起人对风险的态度和风险承受程度有关,因为高风险常伴随高回报。项目启动阶段识别出来的风险,在整个项目中,均属于高风险。在采取如下应对措施:规避、转移、缓和、接受的选择中,要特别小心谨慎。

如项目地块选择失误,将导致项目在后续运作过程中,处于被动局面。在房地产开发项目中,这一阶段特别重要。因为,任何一个房地产开发项目都是将做从未做过的事情,所做计划工作的多少,必须与公司的规模和项目的规模相适应。如某公司有意投资房地产开发项目,首先决定要开发的项目量有多大,这必须与公司的资金实力匹配;其次是地块的选择,为了从经营角度和运作角度。

考虑,在地块选择时,最好选择三个以上不同地块,分别对它的相关经济指标和技术特性进行前期初步比较,同时与三个土地提供单位进行洽谈。

计划:界定和改进目标,从各种备选的行动方案中选择更好的方案,以实现所承担项目所要达到的目标。

在计划阶段的风险是,1、对公司的经营战略理解不透;2、项目开发的目标(质量、进度、成本)设定不准;3、缺乏历史信息;4、开发项目无准确的产品描述;5、没有工作分解结构(WBS);5、项目开发的约束条件(人员、资金、技术、设备等)识别不够;6、无备选方案或备选方案雷同;7、项目团队人员缺乏相关的技能和知识;8、信息沟通不畅;9、高层不支持计划工作;10、对计划的本身认识有误。

界定目标,在房地产开发项目中,如何界定目标?首先,必须明确公司的战略意图,公司战略大致分为:维持型战略、发展型战略、衰退型战略、退出型战略。知道了公司级的战略定位,开发项目的战略定位。再进一步明确业务层的竞争战略和职能层的职能支持战略,如采购战略、生产开发战略、房地产营销战略、物业管理战略、财务战略、人力资源战略、开发项目的技术战略、品牌战略等。在了解上述战略的基础上,识别项目开发的目标。

因此,目标是为战略服务的,具体操作方案、运作措施是为目标服务的。没有目标的运作措施是无源之水、无本之末。他们的关系是:公司战略→项目战略→业务战略(职能战略)→目标→实现目标的方案或措施。

从各种备选方案中选择最好方案,就是多方案比较和决策的过程。在房地产开发项目中的理解是:多候选地块比较;多策划单位比较;多策划方案比较;多规划设计单位比较;多规划设计方案比较;多施工图设计单位比较;多种结构形式比较;多种设计用材比较;多个监理实施单位比较;多个施工单位实施比较;多个承包模式比较;多个合同形式比较;多种施工方案比较;多种付款形式比较;多种结帐方式比较等等。

以实现承担项目所要达到的目标,就是在进行房地产项目开发时,项目团队在理解项目投资人的开发战略后,准确的设定总目标。并针对项目总目标根据项目实际情况对目标进行细分,从而制定实现分目标的方法和措施。所有的方法和措施是一个动态的管理过程,它随项目的阶段发展而作适当的调整。但项目总目标一经批准,就应该保持不变。

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