项目计划的重要性

项目计划的重要性 | 楼主 | 2017-07-12 12:54:27 共有3个回复
  1. 1工程项目计划管理的重要性
  2. 22项目沟通管理的重要性和计划分析
  3. 3项目计划与控制在工程建设项目中的重要性

核心摘要:工程项目计划管理的重要性李勇,计划是给自己用的因为它就为指导自己的工作,所以这种计划最终的结果只有两种一是制作新计划二是陷入混乱,跟踪及时发现问题就变得尤为重要。

工程项目计划管理的重要性2017-07-12 12:52:42 | #1楼回目录

工程项目计划管理的重要性---李勇

计划管理在工程项目管理中是一项重要的管理内容,计划管理的效果决定了项目的进度、质量、安全、物资、资金、合同、劳务、经营、预算等方面的管理效果,计划管理的不到位也是目前公司各部门、各片区项目部、各直属公司普遍存在的问题,也是急需解决的问题。正因为如此公司要求公司员工针对个人工作岗位所管理的项目及部门的工作内容写一篇关于对计划管理的理解,通过组织对工程管理部各片区员工目前上交的计划管理论文的会议讨论,使得工程管理部各片区员工更加认识到了工程项目计划管理的重要性。

作为公司的第一线先锋队---工程管理部,项目管理是工程管理部的主要职责,而工程项目管理计划又是项目管理的首要任务,它可以让设计图纸、合同成为实物产品。一个工程项目的管理是否有序、项目管理的目标是否能实现首先应该从工程项目的计划、策划开始。

目前,工程管理部各片区的项目管理情况可分成以下三种情况:1、片区项目管理团队知道目标,知道自己现在该作什么,也知道自己将来应该做什么;2、片区项目管理团队是知道目标,知道现在可以做什么,但是不清楚将来应该做什么;3、片区项目管理团队是什么都不知道,想到哪干那,干到哪算哪,领导说到哪就去干那。

工程管理部各片区实际存在的更多是第二种情况。在这种情况下,项目管理开始是有计划的,开工前都知道公司的投标承诺、质量、安全、工期等目标。通过分析、讨论,出现这种状况大概有以下几种原因:1、对项目管理计划认识不清,项目整体进度计划不实际、不准确、不具备现场实施的指导意义。2、项目管理计划是为了应付公司领导或者业主、监理。3、项目管理计

划不够周密,实际实施过程中计划总是赶不上变化,总是不时出现较大的偏差,过程中又未及时进行有效调整,时间一长失去耐心也没人过问也就置之不理,任其发展。

由于实际工程项目管理过程中不可预见的因素非常多,所以现场项目管理过程中几乎不可能100%的遵照原定计划,过程中总会有些想不到的事情发生,而这些事情中的很多就会影响原定项目管理各项计划的实施。原本我们制定各种计划就是为了使项目管理制度化、规范化、简单化,但是如果原定项目管理计划被变化打乱,那原来的项目管理计划也就成了摆设!计划被打乱不足为奇,关键是及时的分析原因,然后修正计划。所以对于项目管理计划必须有一个过程监控,及时发现项目实施中的问题,及时分析问题,并能够及时的修改计划,使整个项目处于控制之中。

一、项目管理计划

项目管理计划直接关系到项目的效果、成败。它是整个项目的头脑,项目计划越详细越好。但是在项目工作中,这种情况是很难达到的,而且项目计划可能会有不同的层次和结构,所以项目计划不应该是一个人完成的,应该是整个项目组成员思想的结晶,而公司项目管理的计划(项目管理策划、质量/安全管理策划等)多是资料员凭空杜撰编制的,非常不具备实际操作性,这就需要工程部的片区管理人员在项目前期要及时组织项目管理主要成员根据项目实际及时进行有针对性的编制,从而避免资料员编制的计划无法在实际施工中进行实施的窘境。

计划是给自己用的,因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的,这样的计划会给你带来很大的麻烦,因为对于这种计划你只有两

个选择:要么抛弃;要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择:要么重新做计划;要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种:一是制作新计划,二是陷入混乱。所以与其做两次,甚至更多,不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。

重视管理首先应该重视计划工作,先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性,那些内容需要计划,那些内容需要明确。重视就是行动,这个行动就是加强计划的管理,确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。

2.项目计划实施过程的跟踪

项目管理过程跟踪主要针对项目前期计划在项目实际实施过程中的过程监督,是为了了解工程项目的实际进展情况而采取的非常有必要的活动。如了解整个项目管理团队工作完成情况、了解整个项目团队计划完成情况等内容。项目管理跟踪主要是为了及时了解项目实施过程中的问题,并及时分析原因、及时进行解决,不使这些问题淤积而酿成严重后果。

项目跟踪是必要的,因为它可以证明计划是否可实施,同时可以证明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验,所以如果我们把计划和跟踪作为一个工作循环,那么计划将得到适时的改进,因为跟踪过程中会发现计划的不当之处。详细的计划可以提高跟踪的准确性,提高跟踪的效率和效果。粗糙的计划则会加大跟踪的工作量,并降低跟踪的效果。这是循环所必然导致的结果。本计划中很多事情是无法写进去的,例如人员士气变化,人员的思想变化等,但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。

项目跟踪实施人应该是项目经理,因为项目经理负责制定项目计划,并且项目经理可以进行工作的协调和调动。跟踪可以给项目所有成员一个工作的参考,跟踪的结果和数据是"最好的教材"。跟踪主要是通过现场实际检查核对现场实际值与计划值比较、与项目现场班组人员、与项目管理成员的交流来完成。

跟踪的益处有:

2.1.了解片区项目成员的工作情况一个任务分配下来后,片区项目经理应该知道工作的进展情况,那么他就必须去跟片区项目成员进行交流,了解这个片区成员的情况。所以他要得到的信息是"能不能按时并保质保量的完成?如果不能按时完成,需要什么样的帮助呢?"这是片区项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来,那么片区项目经理就失去了对项目的了解,也就失去可适时调整的时机,如此,后果就可想而知了。

2.2.调整工作安排,合理利用资源如果片区项目团队中有几个或者十几个人的时候,就可能出现完成任务早晚的不同,完成早的不能闲着,完成晚的要拖后腿。也可能发现某人更适合某项工作,某人不适合某项工作。这时就需要片区项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助片区项目经理完成这个工作。

2.3.促进完善计划内容项目人员多了,又去跟踪,这就必然要求片区项目经理做出详细的计划,这个计划必须要明确任务,明确任务的负责人,明确任务的开始和结束时间,明确产物的标准(至少是片区项目经理和制作人双方可以接受且明确的内容)、这就要求片区项目经理把整个项目分成若干

部分。详细的考虑分工。片区项目经理的跟踪必然促使片区项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划,最终形成一种良好的氛围,那就是计划展现出的层次结构(项目大计划、中计划和个人计划)。

2.4.促进片区项目经理对人员的认识工作分解后,应该按照个人的特长分配工作,因为特长就是效率。所以片区项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况,这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使片区项目经理对成员进行一个评估,并且这个评估是可以找到根据的(跟踪片区项目成员所管项目的实际结果)。

2.5.促进对项目工作量的估计在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确,这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划,或者工作超前。在这种情况发生后,也必然促使项目组去考虑工作量的评估问题,包括整个项目的工作量,各个任务的工作量,还有可能导致整个计划的修改。

2.6.统计并了解项目总体进度经常会遇到这种情况,项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握,尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚,并且阶段工作量也很明确,而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话,那么项目的总体进度可以由工具自动生成(完成的百分比)、这当然不是很准确,但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。

2.7.有利于人员考核片区项目成员的工作能力,例如"是否按时完成任务,完成工作量的大小,工作内容的难易……",很多信息都可以在跟踪工具中体现出来。使片区项目考核有理有据,人人信服。

3.小结

通过总结分析,我认为现在对于工程管理部来说要想继续管理好工程项目,做到让公司领导放心,首先是必须继续增加工程管理部各片区项目管理工作的内容和工作量,改变以往"工程部项目管理只抓进度"的看法和做法。管理的工作很杂而且很多,很多情况下我们不知道该管些什么,该如何去管?所以很多工作都被有意或者无意错过。

计划是管理的第一步。计划是为自己做的。计划应该是切合实际的。一个项目一般会有三个计划,第一个是给客户的,第二个是最初的,第三个是神仙计划;但只有第三个没有形成文档。这主要是客户催的紧,所以第一个是应付客户的。第二个计划本想是用来指导自己工作的,或者给领导的,但是由于内容粗糙,再加上变化太多,失去耐性后就被束之高阁。第三个计划只有神仙才知道,就是做到什么时候算什么时候!要让计划变得可行,首先要求公司领导重视计划,按照计划对项目组考核。

从跟踪方面来说,是片区项目经理主动去了解片区各项目的实际情况。但片区项目成员也应该主动向片区项目经理汇报工作,尤其是工作中的问题,但不能完全依靠片区成员的问题反馈,在片区项目管理工作中,片区项目经理采取主动是应该的,很多情况下没有问题,但却孕育着问题。所谓"没有问题就是问题",片区项目经理应该注重这种情况。

让计划和跟踪形成一个有机的整体,做了计划就要考虑跟踪。我们以前的做法是丢弃了跟踪,所以计划也就变得可有可无了。

2项目沟通管理的重要性和计划分析2017-07-12 12:54:03 | #2楼回目录

项目沟通管理的重要性和计划分析

摘要:在项目早期创建一个沟通管理计划,并与干系人一起评审,可以防止或减少以后的沟通问题。例如,开篇案例中的海底通信项目群经理PeterGumpert,将从沟通管理计划中获得巨大的利益。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人,因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。

开篇案例

PeterGumpert兢兢业业地工作,成为了一家大型电信公司的领导。他是一个有才华、有能力、强硬的领导者,但是新的海底光纤通信项目比他以前参与过的任何一个项目大得多、复杂得多,更不要说自己独立管理过这样的项目了。这个海底通信项目分为几个截然不同的项目,Peter是负责监督所有这些项目的经理。由于海底通信系统的市场不断变化,包括的项目又多,因此,沟通和灵活性对于Peter来说关系重大。如果错过里程碑和完成日期,他的公司将遭受巨大的资金损失,小项目每天损失数千美元,大项目每天损失将超过25万美元。许多项目都依赖其他项目的成功,因此,彼得必须积极了解和管理这些重要的关系。

Peter与向他汇报的项目经理们进行过几次正式的和非正式的讨论。他与他们以及项目实施助理ChristineBraun一起为该项目编制了一个沟通计划。然而,他还是不能确定发送信息和管理所有不可避免的变化的最佳方法。他还想给项目经理制订统一的编制计划和跟踪执行的方法,又不扼杀他们的创造性和自主性。Christine建议他们考虑使用一些新的通信技术,使一些重要的项目信息及时更新,保持同步。

尽管Peter对通信和光纤铺设知道很多,但是他不是使用IT改善沟通过程的专家。事实上,这也是为什么他要Christine做他的助手的部分原因。他们能够编制一个灵活而且容易使用的沟通程序吗?由于每周都有更多的项目将纳入海底通信这个项目群中,所以,时间是决定性的因素。。

1 项目沟通管理的重要性

许多专家都认为对任何项目特别是IT项目的成功,威胁最大的是沟通的失败。在2001年,StandishGroup研究发现,与IT项目成功有关的最重要的四个因素是:主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力,特别是与非IT人员。

信息技术领域在不断变化,这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与非计算机人士进行沟通时,技术行话常常使问题变得越发复杂,把非专业人士搞得没有头绪。尽管当今使用计算机的人越来越多,但是随着技术进步,用户与开发者之间的差距也越来越大。当然,并不是所有计算机专业人员都不善于沟通,任何领域的人员都可以提高自己的沟通能力。

此外,我们的教育体制注重培养信息技术毕业生的技术技能,而不重视培养他们的沟通与社交技能。大多数与IT相关的学位课都有许多技术要求,但很少有沟通(听,说,写)、心理学、社会学和人文科学方面的课程。人们常常认为学习这些“软技能”是很容易的,但它们是非常重要的技能,人们同样需要学习和发展这些技能。 许多研究表明,信息技术专业人士需要这些软技能,它们和其他技能同等重要甚至更重要。当你在运作IT项目时,不可能把技术技能与这些软技能完全分开。为了使项目成功,项目的每个成员都需要这两类技能,而且这两类技能都应该通过正规教育和在职培训得到不断提高。

一篇发表在《信息系统教育》杂志上的文章,就专业人员沟通技能重要性表述了如下结论:

基于这项研究结果,我们可以得出一些一般性的结论。第一,显然信息系统专业人员要参加大量的口头沟通活动,这些活动本质上是非正式的、持续时间短而且每次的人数都不多。第二,我们可以推断大部分的沟通实际上是口头的,但是有时候辅以笔记、图表或计算机输出。第三,很显然人们希望同伴在谈话过程中仔细地听,对问题做出恰当的反应。第四,所有的信息系统专业人员必须意识到他们有时必须参加某种非正式的公开演讲。

第五,很显然,信息系统专业人员为了在现在的职位上获得成功,以及提升到更高的职位,就必须可以进行有效的沟通。平均起来,我们的被调查者似乎在他们的信息系统事业中都有过从低职位向高职位提升的经历,他们认为对于职位提升更重要的是口头表达能力,而不是当前的工作。口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素。。

本章将重点突出项目沟通管理的主要方面,为提高沟通管理提供一些建议,并介绍软件如何辅助项目沟通管理。

项目沟通管理的目标是确保项目信息能够及时适当地生成、收集、发送、存储和部署。以下是项目沟通管理过程的四个方面:

● 沟通计划(communicationsplanning)包括确定干系人的信息和沟通需求,谁需要什么信息,何时需要以及如何把信息发送给他们。这个过程的输出是沟通管理计划项目管理培训

● 信息分发(informationdistribution)包括及时向项目中的各干系人提供所需信息。主要输出是更新组织过程资产和请求变更。

● 执行报告(performancereporting)包括收集并发布有关项目执行的信息,包括状态报告、过程衡量和预测。这个过程的输出是执行报告、预测、请求变更、建议纠正措施和更新组织过程资产。

● 管理干系人包括管理沟通,使其满足项目中各干系人的需求和期望以及解决问题。这个过程的输出是解决的问题、批准的请求变更和纠正措施,并且更新组织过程资产和项目管理计划

2 沟通计划

对于项目来说,沟通是如此重要,因此每个项目都应该有一个沟通管理计划(communications managementplanning)--指导项目沟通的文件。这个计划应该是整体项目管理计划(项目管理计划将在第4章项目综合管理中阐述)的一部分。沟通管理计划的类型随项目的需求而变化,但是应该准备一些典型计划的书面形式。例如,对一些小的项目来说,沟通管理在第3章中的企业内部网项目已描述。沟通管理计划是项目合同的一部分,沟通管理计划包括以下项:

·干系人沟通需求

·用于沟通的信息,包括格式、内容和各部分细节

·谁接收信息,谁产生信息

·传送信息的建议方法和技术项目管理培训

·沟通频率

·增加解决问题的过程

·用于更新沟通管理计划的修订过程

·常用术语表

知道什么信息分发给哪些干系人是很重要的。通过分析干系人的沟通,你能避免浪费时间和金钱去创建或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在干系人的出发点。此外还必须考虑项目组织外的关键干系人,如客户、客户的高层管理和分包商等。

提供了一个干系人沟通分析的实例,从中可以看出哪些干系人能获得哪种书面信息。注意,这种分析包括的信息如信息的联系人、交付信息的时间及指定的信息格式。你可以建立一个类似的表来表示哪些干系人应出席哪些项目会议。在这些表中包含注释部分常常是一个很好的想法,用来记录与每个干系人、文件和会议等有关的特殊考虑或者细节。让干系人评审和批准所有的与干系人沟通的分析材料能确保这些信息的正确性和实用性。

许多项目没有足够的关于沟通的初始信息。项目经理、高层管理和项目团队成员设想利用现有的沟通渠道来传播项目信息就足够了。使用现有的沟通渠道的问题在于各个组(和其他干系人)都有不同的沟通需求。在项目早期创建一个沟通供应链管理计划,并与干系人一起评审,可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目,在处理项目沟通问题时保持一致性有助于组织的平稳运行。

一致的沟通有助于组织改善项目沟通,特别是包含许多小项目的项目群。例如,开篇案例中的海底通信项目群经理PeterGumpert,将从沟通管理计划中获得巨大的利益。这个计划由他下属的所有项目经理帮助编制并遵循。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人,因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。例如,如果客户收到Peter公司的状态报告,而这些报告与从该公司内其他相关项目收到的报告格式完全不同,那么他们就会怀疑Peter公司管理大项目的能力。

与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构(WBS)中获得。事实上,许多WBS包括项目沟通的一部分内容以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告中基本信息是工作分解结构定义的一项活动,那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告以及由谁负责创建这些报告等就变得尤为重要。

项目计划与控制在工程建设项目中的重要性2017-07-12 12:51:37 | #3楼回目录

项目计划与控制在工程建设项目中的重要性

王凯 硕研2017-4班 140431050

摘 要: 项目计划与控制系统是实现稳定工作流的关键所在。因为与制造生产不同,建筑生产活动是/指令驱动0(Directives Driven)的,大部分工作都是通过主管的命令或计划而分派的[1]。所以计划制定的优劣直接影响工作绩效,控制措施合理有效的使用决定着工程项目能否的顺利实施。本文介绍了工程建设项目的概念、特点, 阐述了工程项目计划及控制的内容、相互关系和分类, 重点探讨了工程项目目标控制的措施和方法,指出了项目计划与控制对工程建设项目的重要性。关键词: 工程项目; 项目计划; 项目控制

1引言

在现代项目计划与控制的管理工作中,项目集成计划与控制是一个相对较新和最为重要的专项管理知识领域,它是在20世纪90年代前后出现并逐渐拓展和被重点应用的项目管理知识领域[2]。实际上项目集成计划与控制是一项系统性、整合性、综合性和全局性的项目计划管理工作,它涉及项目全过程所有活动(决策、设计、实施和管理等活动)、项目中的各要素(项目成本、时间、质量、范围等要素)、项目各利益相关者(项目业主、承包商、政府主管部门和项目所在社区等)的要求和期望以及项目确定性和风险性因素的集成计划和控制问题,这是一种按照项目各方面客观存在的配置关系所开展的一种项目全面性的计划和控制工作。

2工程建设项目的特点

工程建设项目是以实物形态表示的具体项目, 它以形成固定资产为目的。在我国, 工程建设项目包括基本建设项目(新建、扩建等扩大生产能力的项目) 和更新改造项目(以改进技术、增加产品品种、提高质量、治理三废、劳动安全、节约资源为主要目的项目)[3]。工程建设项目的特点主要有以下几个方面:

(1) 项目的单件性或一次性。这是项目的最主要特征。所谓单件性或一次性, 是指就任务本身和最终成果而言, 没有与这项任务完全相同的另一项任务, 这就为管理带来了较大的风险。只有充分认识项目的一次性, 才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行科学、有效的管理,以保证项目的一次成功。

(2) 项目具有一定的约束条件。凡是项目都有一定的约束条件, 项目只有在

满足约束条件下才能获得成功。因此, 约束条件是项目目标完成的前提。在一般情况下, 项目的约束条件为限定的质量、限定的时间和限定的投资, 通常称这 3 个约束条件为项目的三大目标[4]。对一个项目而言, 这些目标应是具体的、可检查的, 实现目标的措施也应是明确的、可操作的。因此, 合理、科学地确定项目的约束条件, 对保证项目的完成十分重要。

(3) 项目具有生命周期。项目的单件性和项目过程的一次性决定了每个项目都具有生命周期。任何项目都有其产生、发展和结束时间, 在不同阶段中都有特定的任务、程序和工作内容。掌握和了解项目的生命周期, 就可以有效地对项目实施科学的管理和控制。成功的项目管理是对项目全过程的管理和控制, 是对整个项目生命周期的管理。

(4) 项目投资额巨大, 建设周期长。由于建设项目规模大、技术复杂、涉及的专业面宽, 因此, 从项目设想到施工、投入使用的时间较长。同时,由于投资额巨大, 这就要求项目建设只能成功, 不能失败, 否则, 将造成严重后果, 甚至影响国民经济发展。

(5) 项目的整体性强。建设项目是按一个总体设计建设的, 是可以形成生产能力或使用价值的若干单位工程的总体。

(6) 项目具有固定性。建设产品的固定性, 使其设计单一, 不能成批生产( 建设) , 也给实施带来难度, 且受环境影响大, 管理复杂。工程建设项目的特点决定了项目管理人员必须对工程项目进行计划和控制, 以取得良好的经济和社会效益。

3. 项目计划

工程项目计划是为实现工程项目的既定目标, 对工程项目实施过程进行谋划与安排的过程[5]。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。项目计划是实施项目控制的前提条件。项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。

工程项目计划分为建设单位的计划体系和施工单位的计划体系。

建设单位编制(也可委托监理单位编制) 的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划[6]。工程项目前期工作计划是指对工程项目的可行性研究、项目评估及初步设计的工作进度安排, 它可使工

程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。工程项目建设总进度计划是指对工程项目从开始建设(设计、施工准备) 至竣工投产( 动用) 全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度,合理分配年度投资, 组织各方面的协作, 保证初步设计所确定的各项建设任务的完成。工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求,又要与当年可能获得的资金、设备、材料、施工力量相适应。

施工单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划[7]。项目管理规划大纲是指由企业管理层在投标之前编制的, 旨在作为投标依据, 满足招标文件要求及签订合同要求的文件。其包括的内容为:项目概况; 项目实施条件分析; 项目投标活动及签订施工合同的策略; 项目管理目标; 项目组织结构; 质量目标和施工方案; 工期目标和施工总进度计划; 成本目标; 项目风险预测和安全目标; 项目现场管理和施工平面图; 投标和签订施工合同; 文明施工和环境保护等。项目管理实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的, 是旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。其包括的内容为: 工程概况; 施工部署; 施工方案; 施工进度计划; 资源供应计划; 施工准备工作计划; 施工平面图; 技术组织措施计划; 项目风险管理; 信息管理; 技术经济指标分析等。

4.项目控制

控制是工程项目管理的重要职能之一。控制通常是指管理人员按照事先制定的计划和标准, 检查和衡量被控制对象在实施过程中所取得的成果, 并采取有效措施纠正所发生的偏差, 以保证计划目标得以实现的管理活动。由此可见, 实施控制的前提是确定合理的目标和制定科学的计划, 继而进行组织设置和人员配备, 并实施有效的领导。计划一旦开始执行, 就必须进行控制, 以检查计划的实施情况。当发现实施过程有偏离时, 应分析偏离计划的原因, 确定应采取的纠正措施, 并采取纠正行动。在纠正偏差的行动中, 继续进行实施情况的检查, 如此循环, 直至工程项目目标实现为止, 从而形成一个反复循环的动态控制过程。

在控制过程中, 都要经过投入、转换、反愧对比、纠正等基本环节。如果

缺少其中的某一个环节, 动态控制过程就不健全, 就会降低控制的有效性。

控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利实现, 基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件, 也是实现计划目标的基本保障。因此, 要使计划能够正常实施并达到预定目标, 就应当保证将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投入到工程建设中。项目管理人员如果能够把握住对“投入”的控制, 也就把握住了控制的起点要素。

工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换, 才使投入的人力、材料、方法、信息转变为产出品。在转换过程中, 计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰, 造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的, 未被人们所预料或人们无法预料的。同时, 由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题, 因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此,项目管理人员应做好“转换”过程的控制工作: 跟踪了解工程实际进展情况, 掌握工程转换的第一手资料, 为今后分析偏差原因、确定纠正措施提供可靠依据。同时, 对于那些可以及时解决的问题, 采取即时控制措施,及时纠正偏差, 避免积重难返。

反馈是控制的基础工作。即使是一项相当完善的计划, 项目管理人员也不可能对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中, 实际情况的变化是绝对的, 不变是相对的。每个变化都会给预定目标的实现带来一定的影响。因此, 项目管理人员必须在计划与执行之间建立密切的联系, 及时捕捉工程进展信息并反馈给控制部门, 为控制服务。

对比是将实际目标成果与计划目标相比较, 以确定是否有偏离。首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳, 形成与计划目标相对应的目标值, 以便进行比较。其次是对比较结果进行分析, 判断实现目标成果是否出现偏离。

当出现实际目标成果偏离计划目标的情况时, 就需要采取措施加以纠正。如果是轻度偏离, 通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果目标有较大偏离时, 则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确定的计划目标不能实现, 那就需要重新确定目标, 然后根据新目标制定新计划, 使工程在新的计划状态下运行。当然, 最好的纠偏措施是把管理的各项职能结合起来, 采取系统管理的办

法。

总之, 每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态, 或者是重新修订计划, 或者是重新调整目标, 使其在这种状态下继续开展。

由于控制方式和方法不同, 可将控制分为主动控制和被动控制[8]。主动控制就是预先分析目标偏离的可能性, 并拟订和采取各项预防性措施, 以使计划目标得以实现。

主动控制是一种面对未来的控制, 它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响, 尽最大可能改变偏差已经成为事实的被动局面, 从而使控制更为有效。主动控制是一种前馈控制, 又是一种事前控制, 它必须在事情发生之前采取控制措施。被动控制是指当系统按计划运行时, 管理人员对计划的实施进行跟踪, 将系统输出的信息进行加工、整理, 再传递给控制部门, 使控制人员从中发现问题, 找出偏差, 寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案, 然后再回送给计划实施系统付诸实施, 使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。

被动控制也是一种十分重要的控制方式, 而且是经常采用的控制方式。工程项目目标控制的内容有工程项目质量控制、进度控制和造价控制。工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程中,为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。

工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值, 以及参与工程建设有关各方工作质量的要求的标准和水平, 也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度作出的明确规定。影响工程项目质量的因素有很多, 通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境 5 个方面。工程项目的质量控制, 应当是一个全面、全过程的控制过程, 项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制, 以保障工程质量。

工程项目质量控制的工作重点应放在调整研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上, 要做好风险分析和管理工作, 预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效的预防措施。

工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中, 为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求, 使项目按计划要求的时间动工而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间, 也

就是工业项目负荷联动试车成功, 民用项目交付使用的计划时间。由此可见, 工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始, 经设计与施工, 直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。为了有效地对工程项目进度进行控制, 必须做好与有关单位的协调工作,组织协调是实现有效控制的关键。

工程项目造价控制是指在整个项目的实施阶段开展的管理活动, 力求使项目在满足质量和进度要求的前提下, 实现项目实际投资不超过计划投资的目标[9]。工程项目造价控制不是单一目标的控制, 而应当与工程项目质量控制和进度控制同时进行。项目管理人员在对工程造价目标进行确定或论证时, 应当综合考虑整个目标系统的协调和统一, 不仅要使造价目标满足业主的要求, 还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。这就需要在确定项目目标系统时, 认真分析业主对项目的整体需求, 反复协调工程质量、进度和造价三大目标之间的关系, 力求实现三大目标的最佳匹配。在对工程造价控制的过程中, 要协调好其与质量和进度控制的关系, 实现三大控制的有机结合。

为了取得目标控制的理想成果, 应当从多方面采取措施。工程项目目标控制的措施通常可以概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施4 个方面。控制的方法随控制目标的不同而不同, 对工程项目进行控制, 可以采用现代化的管理手段和方法, 常用的目标控制方法有: 网络计划法、S曲线法、香蕉曲线法、排列图法、因果分析图法、直方图法和控制图法等。

项目控制的措施可分为以下三类:

1)组织措施。工程施工项目是一个系统,需要各个部门相互协调运术知识。只有在这样的氛围中,施工人员才会充分的发挥自己的能动性,作而完成,因而要达到项目成本控制的目标,也就必须实现各个部门之间这也是保证工程进度和质量的关键。的协调。各个部门的协调主要包括以下的三个方面:第一,作为项目工程。

2)技术措施。技术措施是实现项目控制的保证,它主要包括以下三个方面:第一,采用先进的技术以及新材料以降低成本;

第二,在施工前制定施工方案,使项目施工可以有计划的进行;

第三,严把质量关,因为一旦反工,就会造成经费开支的浪费。

3)经济措施。经济措施就是要实现在开支上的控制,主要包括以下三个方面的控制。

① 人工费用的控制;

② 材料费用的控制;

③ 机械费用的控制。

由此可见, 合理的项目计划与控制的实施可以使项目工程的质量、进度、造价三者能够有机结合, 实现最佳匹配是保证项目目标顺利实现的必要条件, 以取得良好的经济和社会效益。

参考文献:

[1]张明海. 协同项目成本计划与控制系统研究与实现[D].哈尔滨理工大学,2005.

[2]李建成. 施工项目中的进度计划与控制研究[D].上海交通大学,2017.

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