主生产计划员的任务

主生产计划员的任务 | 楼主 | 2017-07-12 12:50:27 共有3个回复
  1. 1生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划
  2. 2主生产计划员工作
  3. 3生产计划的任务和内容

核心摘要:生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划,当然一样可以采用图表的方式表现数据变化,仓库负责物料成品的收发和仓储管理,生产部负责生产计划与进度的实施和控制制程异常的反馈处理。

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划2017-07-12 12:48:41 | #1楼回目录

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中,要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力,供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况,并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。

一、生产计划员的主要工作流程1、做好生产计划的综合平衡工作,合理安排,节约各项资源,降低制造成本,提高生产效率;

2、负责根据生产任务或订单的要求,依据计划情况编排制定工程单号,及要求完工日期,并下达到各职能部门及生产单位;

3、负责下达月、周指导性生产计划,采用项目管理的方法,逐项落实,实施过程监控;

4、及时调整生产计划,保证重大项目的供货,对于可能出现的问题及时反馈;

5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实,依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求 。

二、生产计划员的工作职责1、产量:产量是工厂的关键任务,尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号,统计汇总全年各月份产值或产量,可以通过饼图表现品种分布,通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析,可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。

2、效率:效率是老板比较关心的指标,一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现,当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化,同时要说明通过哪些事情或措施的实施,实现了这一目标。

3、品质:品质是非常关键的目标,可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明,结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等;过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样,仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布,折线图表现全年每月的数据状况等等,也要有分析,什么样的问题如

何处理,或者是针对某月份(或某季度)这种质量形势,采取了哪些措施,具体如:1、2、

3、等等,实现了在〉〉〉月份后,指标达到了什么?对于什么样的问题,尚没有有效的措施,已经将这种情况向哪个部门汇报,目前采用哪总措施等等。

4、成本:当老板的都关心的指标,现在市场比较透明,定价权不在制造企业(技术含量极高产品除外),在市场的透明价格下,降低成本就等于提高利润,所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标,如:废料(不同于废品,一般指剩余并不能再次利用的材料)、原材料消耗(同样数量的产品,原材料消耗降低),水电费降低,单位产品的小时费用降低等等,要总结在这一年里,做了哪些工作是的成本降低,带来多少利润等等。当然,一样可以采用图表的方式表现数据变化。

5、人员:人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人,负责哪些工序,对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训,如何在培训过程中既不耽误生产,又不影响品质,还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表,可以学习学习,做好就好。

6、创新:创新说白了,就是实现上述指标的方式方法,而且这种方式方法,你们单位没有人用过,就是创新。可以是小发明、小创造、小改进,也可以是合理化建议,总之对指标有好处,对企业有好处就行,要形成一种常规模式,逐步推广,形成改进前和改进后的对比。

生产计划管理,一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理,包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。广义的生产计划管理则有了新的发展,指以企业的生产系统为对象,包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理,也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始,经过生产转换系统,直到产品输出为止的一系列管理工作。

生产计划管理名词解释 生产计划 在可用资源条件下,企业在一定时间内,生产什么?生产多少?什么时间生产? 生产计划管理

利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程

生产计划管理就是计划调动一切资源,快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。 如何进行生产计划管理 订单交期预测

为了应对外购件无法及时到位,而对生产计划造成影响的状况,在软件中,提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中,我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询,同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识,便于在生产计划调整中,有效的进行模拟和调整,消化不良影响。[1] 生产计划模拟、调整

通过在订单交期预测模块中,对采购计划的执行情况做了分析后,如果确实有调整生产计划的需要,计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序,对生产计划进行分析和有

效调整

生产进度控制

对于细部的车间生产计划,我们可以通过生产进度控制模块进行管理,在工作中心计划中,可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。

对于生产过程,可以利用生产过程状况分析,查询到产品的制造进度。

在生产过程管理中,软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

项目进程监控

从以往与企业的接触的经验来看,也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求,完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息,比如:现在无法交货,那么客户需要知道为什么无法交货,是生产进度问题还是外购件没有到位,客户需要知道,我的订单已经进行到什么步骤了,还有那些工作没有进行。一般来说,只要我们对于这些问题给了用户明确的答复,大部分的客户都会做出让步,给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货,而又没办法给出准确的订单执行进度的话,客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满,另一方面,会对企业的管理水平产生很强烈的质疑,这个客户很容易的就丢掉了。

1.目的:

规范PMC生产计划和物料控制职能,规范订单评审、库存控制、生产计划、物料采购计划、进度控制及交期控制。为使本公司订单的生产能有序运作,按客户要求顺利按质按量出货,确保公司履行合约的能力。

2.范围:

适用于本公司所有客户订单的生产状况控制

3.名词定义:

产能评估:就是对生产的实际能力进行有效的评估。

4.权责:

4.1 市场部:负责业务洽谈、订单接收,单价的洽谈。

4.2计划部:订单评审、库存控制,物料需求计划与进度控制,生产计划与进度控制,外发/外协计划与进度控制,主导处理生产与物料异常。

4.3 仓库:负责物料,成品的收发和仓储管理。

4.4 工程部:负责工艺流程的编制、工装夹具及作业指导书的制作,设备的维护、

调试,以确保 设备处于最佳状态,促进生产正常进行。

4.5 生产部:负责生产计划与进度的实施和控制,制程异常的反馈处理。根据生产计划安排生产,以达到按质按量交货的目的。

4.6品质部:负责物料来料检验,生产过程品质监控,最终出货品质保证。

4.7采购部:负责物料需求的采购实施及交期控制,外协/外发部品的交期跟催。

4.8技术部:负责样品的制作和所有订单以及所有零部件、结构、外观、工艺、图纸、量产单更改的评审.

4.9行政部:负责生产所有设备的保养及故障排除。

5.作业内容:

5.1产能评估

5.1.1 依《订单评审程序》对顾客的合同(订单)进行评审后,计划部依据评审后的合同(订单)对其进行编号,每份合同((订单)的编号应具唯一性,以利于追溯;文员及时将订单输入电脑共享资料文件夹,便于各部门查看。

5.2物料计划与控制:

5.2.1原材料及外协件采购计划流程

5.2.1.1按客户采购订单生产交货的原材料及外协件采购:物控以客户采购订单为依据,清查仓库成品、半成品、原材料数量,根据OK单,拟制《物料需求计划表》作为采购计划,交货期比生产计划日期提前3~4天,若采购周期不能满足客户交货的,需同采购检讨交货期或通知PMC跟单员同业务商议更改交货期。

5.2.1.2物料损耗参见《物料损耗一览表》.

5.2.2包材采购计划

5.2.2.1仓库主管根据各款包材的安全存量,每周一计划下周的包材需求量。

5.2.2.2根据不同产品型号找出对应的包装设计。

5.2.2.3严格按照包装设计上的每一项要求申购。

5.2.2.4供应商交货期正常只需3~5天,急单2天。

5.2.2.5需外协产品所使用的包材,PMC按用量开外协加工单和领料单,采购复核,仓库按单发放。

5.2.2.6需回收的包材管理,按规定区域分类摆放整齐,需清洁的通知PMC按排生产部门清洁。

5.2.3当供应商有最低起订数量需求时,PMC和采购需综合评估完成订单后的余量及价格的影响,经PMC经理、业务经理审批后并呈交总经理批示。

5.2.4若各种原因需补料生产,由PMC部根据《报废申请表》、《客服退货单》《补投申请单》等有关资料,拟制《物料请购单》并注明补料生产。

5.2.5《物料请购单》经PMC经理确认,总经理审批后交给采购,由采购根据“采购管理程序”执行。

5.2.6仓库根据采购单,核对供应商送货单,供应商出货检验报告单,清点数量报检品质。经IQC检验合格的物料,仓管员要在及时录入系统中(EXCEL表),以便PMC查询,IQC检验不合格,依“不合格品控制程序”办理。

5.2.7仓管员报检品质时,要填写来料报检表注明来料报检时间,物料的待检时间分正常、加急两种。

5.2.8前段原材料的使用由PMC根据采购订单及采购申购制定《生产计划》,生产部根据《生产计划》进行领料。

5.2.9后段装配依据生产计划,由物控员打印套料单,物料员到仓库领料。

5.2.10原材料及生产用的辅料领用由领用部门根据《生产计划》填写《领料单》进行领料。若领用部门实际需用数量超过《生产计划》要求,需经PMC确认。试产阶段物料的领用PMC根据《试产物料采购申请单》上的使用限制确认《领料单》。仓库凭《领料单》发料。若因各种原因需要补料,由领用部门填写《领用单》注明补料原因和数量,并经生产部经理审核,PMC部批准执行。如无法补料,则按5.2.6执行,并由PMC调整生产计划。

5.2.11交货跟踪:物控员每天整理物料欠货记录并催促采购担当回复确切交期,如影响生产计划或出货计划的需及时要求采购紧急处理,当采购还是不能处理时,报告PMC经理处理,必要时通知PMC跟单员和业务员与客户协调做出计划调整。

5.2.12每月10日前物控计算出上月的采购回复的交货期达成率,如达成率低于基准值(90%)需与采购检讨并要求采购改善。

5.2.13生产余料处理:生产余料都要在生产完单时及时退库。

5.2.14 PMC要每月定期检讨长期库存物料,并将因客户订单取消或交货期延后造成库存积压的产品清单及金额提交给业务部,由业务部与客户协商处理。

5.3 生产计划进度与控制:

5.3.1生产计划完成定义:本工序按计划数量加工完经品质部检验合格送入下一工序为计划完成。即生产计划时间包括加工时间、品质检验时间、物料流动时间等。

5.3.2生产计划制定:PMC计划员根据PMC跟单员订单评审下发的订单需求量,结合物料计划,已有的生产计划状况,生产能力作成周生产计划和日生产计划。

5.3.3生产部根据日生产计划执行生产

5.3.4生产部根据生产计划提前4H做好相应工装夹具、作业指导文件、物料等的产前准备工作。PMC计划员则要在当天下午13:30前发出经审核的第二天的生产计划。

5.3.5生产部将每日的生产计划制作出生产进度看板,张挂于生产现常

5.3.6生产部各组班/组长根据每日生产计划,及时安排及控制生产进度,将生产完成状况填写于生产进度看板中。同时,各组班/组长要及时将生产完成状况填入《生产计划》于第二天8:30前交PMC进行统计。

5.3.7生产部科长每日要汇总追踪各组生产完成状况,并将生产状况反馈给PMC计划员,由PMC计划员视生产完成状况协调处理。

5.4交付与库存控制:

5.4.1所有外部交付给公司的物料及半成品由仓库根据PMC的采购计划和生产计划进行控制仓库的工作受PMC的指导。

5.4.2供应商送来外购生产用物品,仓库对照采购P/O接受,并通知品质检验,检验合格入库,并第一时间作好帐物系统记录(EXCEL)。

5.4.3当IQC检验不良,按进料检验程序执行。

5.4.4生产部凭签发的《领料单》领用物料,仓管员严格按《领料单》发料。

5.4.5库存控制由仓库制订相应的工作指导执行。

5.4.6当日生产计划完成入库后依据出货计划,包装出货,通知司机送货到客户指定的交货地点(PMC文员提前半天将出货计划给到仓库备料)

5.5异常处理:

5.5.1当因物料、设备、工装夹具、检具等异常出现时,生产经过努力仍不能按时完成,需出具《异常工时申报表单》,说明计划异常状况、异常原因、处理对策、处理责任人,预计什么时间可以处理异常,传送PMC计划员,副本(文员)给(邮件)业务经理、PMC经理、PMC跟单员,由PMC计划员根据库存及客户交期情况将处理结果回馈给生产部。

5.5.2当有物料采购延期,客户要求延期等因素出现时,PMC跟单员/计划员要用《生产计划调整单》通知生产调整生产计划和《物料交货期调整通知单》通知采购调整外购物料交货日期。

5.5.3当生产异常会引起交货延期时,PMC计划员要用邮件等书面资料向PMC跟单员和业务员提出延期申请,由业务或PMC跟单员同客户沟通确认最终交期,并修改生产计划。

5.5.4当客户需求超过本公司生产能力、交期太紧生产计划无法调整,为确保货期PMC计划员可提出延长上班时间,提出加班申请。

5.5.5生产有较大异常或客户要求紧急或生产能力严重不足时,PMC经理要召

集相关部门协调处理。

5.5.6客户增加、减少或取消订单时;技术及其它因素变动导致生产计划无法实施时;其它不可预知事项导致生产计划需变动时由PMC作出调整生产。

生产与物料控制流程

●接单 接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项,依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况。●物料请购

MC接到审核后的订单,首先应核对BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料。 ● 物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根

据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪入库及上线直到订单出货。

● 设计变更物料接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库

存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用,MC需掌握库存的使用状况,当余量不足一张订单则申请报废处理。

● 紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期

困难,MC在下PR单时需注明原因,同时要求采购4小时内回复,MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单,则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细,在周例会说明并跟踪异常情况。

● 订单变更接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表,对需要

交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

● 生产进度 根据物料交期提前三天与采购确认,有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品,与计划协商变更生产计划,及时与相关人员和部门做出相应处理,并确认最后的结果。

● 交期无法完成找出问题所在,及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,8小时后采购须确认最终交期,MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

● 呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见,当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请,金额较大的可作退厂退库,调拨,交换,并修,拆零利用,售卖,赠送,销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则,对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。

主生产计划员工作2017-07-12 12:48:51 | #2楼回目录

浙东建材集团内部实施PMC的七大步骤:

(1)明确PMC职责组织架构

(2)二级计划由车间主任做

(3)PMC流程图

(4)改善内容实化

(5)明确KPI考核指标

(6)指标量化

(7)PRB制度

沟通的时候看雷老师能不能提供以下实施过程一些细节性内容,

另外严总对PRB制度还不是特别了解的,他那边说雷老师资料准备都蛮充分的,

如可以的讲授的PPT或者PDF能提供给他做一下参考就太好了,还有其他参考性价值的资料要是能多给一点的话真的非常感谢!

生产计划员工作标准

1.根据计财部三期需求计划和相关信息编制集团各工厂当期生产计划,及后两期生产准备计划

1.1编制三期生产计划

1.1.1待生产计划制定数据生成后,并接收计财部传递的三期需求计划编制说明, Zjwes008(生产计划期维护)维护生产计划期

在SAP系统中选择zjwes006(生产计划制定),输入对应的计划期及计划批次并保存;

1.1.2点击修改按钮进入生产计划制定;

1.1.3进入本期周转系数、下一期周转系数、下二期周转系数数据列,分别输入相应的每期生产计划周转系数;不用填下三期周转系数

各期周转系数输入前需经小组讨论并经部门确定

1.1.4在本次下三期需求计划调整中按计财部本次三期需求计划的下二期数据输入相应数据,以此做为下二期周转系数的计算依据;

1.1.5根据生产计划制定中显示的预计本期生产计划、预计本期下一期生产计划、预计本期下二期生产计划所计算出的计划数据,分别将生产计划数据输入到本批次本期生

产计划、本批次下一期生产计划、本批次下二期生产计划;

考虑到生产计划数据的规范及可操作性,输入到生产计划的数据应依据预计的生产计划数据取整。新产品、专项促销活动产品应严格按计划数据制定生产计划

1.1.6进行集团三期计划平衡表,输入相应计划月份计算,显示按需求、生产计划及生产周转库存平衡情况。对于未按以上生产计划制定要求的生产计划数据在生产计划制定中进行修正;

1.1.7生产计划制定完成后,保存数据。并点击分配按钮,将生产计划数据转入相关工厂;

1.1.8以上生产计划制定为生产计划草案,期制定应从每月19日前,最晚于21日上午完成;

1.1.9待22日生产计划例会经各生产相关部门提出相关意见后,结合SAP系统中的生产计划-物料满足情况反馈表,于24日前相应调整生产计划草案,从而制定正式的生产计划;

1.1.10制定正式生产计划时,根据工厂反馈的上期生产计划未完,经物料计划组核准,将无法完成的上期生产计划未完在生产计划制定中进行调整。调整方法为进行生产未完调整列,按无法完成的生产数据输入负值;

1.1.11正式生产计划制定完成后,保存数据,重新分配。点击确认按钮确定生产计划;

1.1.12正式生产计划制定后,在27日前将三期需求计划满足情况书面反馈给计财部。

2.计财部三期需求计划制定后,临时增补的当期需求计划相应生产计划的制定

2.1进行SAP系统月度非规需求计划列表,输入计划期、计财部需求类型1。选择计划部未确认、按批次显示项计算;

2.2点击增补需求计划数据进入增补需求计划操作,点击显示、修改按钮,按所列的增补需求计划产品品种、数据输入可增补的需求计划数据。并选择是否参与计划平衡、可确认增补并保存数据;

2.3对于需求计划增补数量较大,对周转生产计划量影响较大,并可能对后期需求计划供应、生产跟进造成影响的。增补需求计划需经过物料计划组、生产控制组进行原物料满足、生产能力核算。核算方式为填制《生产计划调整申请表》(见附表一),经相关环节核定;

2.4核定后的增补生产计划填写《生产计划调整申请表》报部门负责人批准。并按以上

1.3步骤进行操作。

3.计财部三期需求计划制定后,临时增补的下一期、下二期需求计划相应生产计划的制定

3.1按以上1.3步骤进行操作。

4.计财部三期需求计划制定后,非常规专项促销活动需求计划相应生产计划的制定

4.1在相应计划产品《原物料配套物资一览表》、产品名称确定的情况下,计财部传递增补的非常规专项促销活动需求计划 ,填制《非常规物资计划进度反馈表》(见附表二),由物料计划组、生产控制组进行原物料满足及生产能力核定;

4.2对于核定后的增补非常规专项促销活动计划,填写《生产计划调整申请表》报部门负责人批准。并按以上1.3步骤进行操作制定相应生产计划;

4.3对于无法满足的增补非常规专项促销活动计划书面反馈给计财部。

5.月度生产计划周生产需求制定

5.1每周一进入SAP的生产计划-月度生产计划周生产需求表,选择对应工厂后点击生产底表初始化按钮;

5.2点击修改数据按钮,制定本周生产计划、下一期生产计划、下二期生产计划;

5.3制定生产计划周生产需求时,应根据计财部月度需求计划及实际执行情况,并结合总部库存平衡工厂生产能力均衡性;

5.4保存修改数据并确认。

6.跟踪生产计划计划执行情况

6.1每天应通过SAP系统中的集团计划执行情况表,跟踪月度生产计划执行情况;

6.2对于工厂月度生产计划未按周生产需求计划完成生产,并将影响月度生产计划完成,计财部月度需求计划执行。应了解实际问题,及时向小组负责人报告。

7.调整与控制总部库存月末库存周转情况

7.1每周应通过SAP系统中的集团计划执行情况表,库存收发核对计算表,及时掌握计划执行情况对总部库存的影响;

7.2对于计财部月度需求计划执行未按正常需求进度执行,并将影响计财部月度需求计划执行,总部月末库存周转。应并了解实际问题,及时向小组负责人报告。

7.3小组讨论月度需求计划实际执行与总部月末库存周转情况,对于将较大影响月度需求计划执行,总部月末库存周转的,制定生产计划调整草案。

8.统计总部库存产品积压情况

8.1每月根据计财部三期需求计划,统计需求计划外积压产品库存情况;

8.2每月10日前完成上述工作

生产计划的任务和内容2017-07-12 12:50:10 | #3楼回目录

生产计划的任务和内容

生产计划,就是生产计划的执行计划。它是企业建立正常的生产秩序和工作秩序,组织广大职工日常生产活动的指导性文件。正确地编制和严格地执行生产作业计划,是组织实现均衡生产的中心环节。因此,对生产作业计划,提出如下几点要求:

1、严肃性。

是由生产作业计划的性质所决定的。生产作业计划是生产计划的具体化和继续,是协调企业日常各项生产工作的中心环节。能否严肃地编制和执行生产作业计划,直接关系到企业生产经营活动的正常开展,企业的各级领导和全体职工必须严肃对待,认真执行,千方百计地保证完成。如果生产作业计划失去了严肃性,可编可不编,可执行可不执行,整个企业的生产活动就会像一盘散沙,不可收拾。那种对生产作业计划不重视,制定时不认真,执行时不严肃,任意变动计划的做法,都是十分错误的。

2、科学性。

生产作业计划的基矗失去了科学性,生产作业计划就失去存在的意义。对于生产作业计划的制定工作来说,科学性主要是指计划要有科学的依据,要有一套科学的编制计划的方法,才能够对生产起指导作用。所以,编制生产作业计划,必须从企业的实际出发,必须充分反映企业的生产特点,从中找出企业生产活动的规律。企业的生产特点很多,但主要的特点之一就是生产类型,不同生产类型的企业,不同的组织生产的方式,有不同的编制计划的方法,对管理工作也有不同的要求。因此,我们要通过调查研究,积累资料,首先要抓住生产类型这个基本特点,掌握充分可靠的资料,做到对每个问题搞清楚,每个数据搞准确,并加以对比分析。然后在这个基础上,确定适合本企业的生产组织方式和生产作业计划的编制方法,制定出先进合理的期量标准,不断地积累和健全各种定额资料,建立和健全生产管理的科学制度,使计划的编制真正建立在科学的基

础之上,成为广大职工进行日常生产活动的指导性文件。

3、预见性。

计划是用以安排未来活动的,是走在时间前面的一项工作。预见性是计划工作的显著特点之一。生产作业计划,虽然是短期计划,也应有预见性,才能充分发挥生产作业计划的指导作用。对于生产作业计划的编制工作来说,预见性是指在编制过程中,就要比较充分地预见到执行过程中可能出现的各种困难和问题,采取有效的措施,努力把破坏计划的各种因素消除在影响生产之前。“凡事预则立,不预则废”说的就是这个道理。怎样做到预见性呢?主要是运用科学的方法,进行全面的、细致的平衡工作。例如:通过安排生产进度与设备、劳动力的负荷进行平衡,可以预见到生产能力方面的薄弱环节;通过安排生产进度与技术准备工作的衔接平衡,可以预见到技术关键和工艺装备供应的问题;通过安排生产进度与物资供应工作的衔接平衡,可以预见到原材料、外购件的供应问题;通过具体编制生产作业计划,可以预见到产品生产周期长短、在制品占用是否合理、生产过程均衡程度以及对下期计划的影响等等。

总之,通过科学地计算和分析,进行全面的、细致地平衡,其中的大部分问题是可以预见到的。对于这些预见到的问题,可以在事前制定相应的措施,为生产作业计划的贯彻执行创造有利的条件。

作者——仓颉科技

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