制定减肥计划步骤

制定减肥计划步骤 | 楼主 | 2017-07-11 18:54:28 共有3个回复
  1. 1公司裁员步骤之一:制定计划
  2. 2企业制定培训计划的六个步骤
  3. 3新员工培训计划方案制定的几个大步骤

核心摘要:法律法规没有固定程序的裁员程序可稍灵活,企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查,企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件,文章来源胡律师网上海地区邮箱。

公司裁员步骤之一:制定计划2017-07-11 18:52:54 | #1楼回目录

公司裁员步骤之一:制定计划

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来所属栏目:企业裁员安置

公司裁员步骤之一:制定计划。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。

任何工作最重要的一项永远是“准备”,准备工作不足,意味着结果很可能失败。对于裁员问题,许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划,匆匆忙忙,又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中,要注意以下几方面问题:

1.设计流程

企业裁员种类和时机较多,针对不同的情况,企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人,而是先分析、梳理企业的业务流程,与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合,这样的流程设计才具有实用性和可操作性。 对于经济性裁员等法律已作具体规定的,企业应遵循法律规定设计裁员流程。

法律法规没有固定程序的,裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中,用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。

2.确定对象

无论何种裁员,企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求,针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析,看其是否要伴随着岗位被裁掉。

一般有两种可能:一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。

在第二种情况下,就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析,看其是否需要被裁掉,有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人,让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大,以及这些员工的适应能力有多大。

3.征询意见

正式确定裁员对象前,应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况,听取对裁员预案的意见,并进行修改完善,制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时,应当制作正式的会议记录,由与会人员签名确认并存档各查。

4.确定裁员方案

正式实施裁员前,人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案,包括预算费用、符合法律要求的补偿,对被裁人员的安抚工作等,帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。

如属经济性裁员,企业应召开全体职工会议,召开前应通知具体日期和地点,会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前,对无法直接联系的职工应当采取有效方式(例如挂号信函、邮政专递等)通知其本人。企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景(一般包括经营情况和资产状况等)和裁员方案的具体内容和操作步骤,可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析,并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释,特别是要注意疏导存有异议的职工群体的情绪。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的,企业应重新核实,情况属实的不得裁减或优先留用,情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复,确保职工无明显对抗情绪后,正式确定裁员方案。

5.裁员临场准备

为确保万无一失,企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作,重点是:

(1)各部门已细致沟通,充分认识到裁员的必要性; (2)人力资源部门已经准备好离职核对单,保密协议等文件;(3)财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用;(4)网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码;(5)准备好急救中心和安全部门的电话,必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。

6.履行报告义务

如属经济性裁员,企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和联系方式等内容,附上裁减人员方案和相关证明材料。劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的,企业应当认真研究,依法逐一解决并作出书面报告,直至劳动保障部门最终认可,劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的,企业应积极配合。

7.实施裁员

对被列为裁员的职工,企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。

企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资,包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期,这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度,而且也涉及到法律问题。

企业最好在做出裁员决定的同时,足额支付被裁员工的全部劳动报酬;在被裁减人员完成工作交接之日,应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿;对符合条件的人员,还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用;在解除或终止劳动合同之日起15日内,企业应为被裁减人员办理档案转移手续,并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。

8.履行后续义务

裁员完成后,企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账(包括能证明职工已领取相应工资的凭证)、劳动合同签收公示表等文件资料(特别是注意保留被裁减人员的联系方式),整理归档备查,一般情况下至少应保存两年。

为避免争议,企业还应按照我国法律规定履行后续义务,如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。(文章来源:胡律师网上海地区邮箱: http://chddh.com )

企业制定培训计划的六个步骤2017-07-11 18:53:34 | #2楼回目录

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院(始于1985)

企业制定培训计划的六个步骤

对企业而言,培训是一项高回报率的长期投资,也是一种变相的福利,但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效,却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否,而是培训是否成体系、是否有良好的规划。

要取得预期的效果,培训规划无疑是最关键的第一步。根据中商国际管理研究院的长期研究和实践,总结出了六个简单的步骤,企业可以通过这六个步骤去制订培训规划。

第一步:战略/目标解读。在本步骤中,人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读,简言之,就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么,以及为了实现这一目标所应具备的能力。例如,公司希望开发某款新产品,而要开发这款新产品需要研发人员具备某项能力,同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术,这就是对公司战略/目标的解读,并且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独有的能力要求。

在本步骤中,有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分,还有程度(等级)上的划分;对能力的类别进行识别很容易,但要对某些能力的等级进行识别则比较困难,因为未经验证很难量化,但可以通过同业对标的方式来确定参照系,并以此确定基于战略/目标要求下,对能力等级的要求。

第二步:人员现状评估。在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后,就需要对企业现有的人员进行能力的评估,以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。 通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系,但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建设,所以只能使用其他的方法,例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试,可以对全公司的员工进行相应的能力排查,从中找出存在明显短板的能力项,在锁定了有短板的能力项之后,人力资源部门就可以开始有针对性的制订培训方案了。

第三步:课程选型。企业里的培训课程通常分为三类,企业文化类课程,通用能力课程,专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程,主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的基本能力的课程,例如office应用、沟通能力等;专业能力课程则划分的更细一些,通常是按照职位序列和职位族进行划分,例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等等。

在完成课程的分类和选型之后,通常是由人力资源部门牵头,联合公司各部门,分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。

第四步:课程/师资开发计划。不是所有的课程都有必要外聘讲师,也不是所有的课程都应自行开发,关键还是要看课程的类型。通常情况下,财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师,因为这些领域专业性极强,对讲师的专业积累和经历有较高的要求,而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历(尤其是跨行业经历),所以,这些类型的课程比较适合外聘讲师;而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师,因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高,外聘讲师的经验未必适合企业,更重要的是,企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力,完全可以内部复制和传播,这样更容易被员工接受。当然,如果企业在这些方面距离行业领先者还有差距,那么最好的办法还是外聘讲师。

对于课程开发计划,有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取,有些课程则需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看,自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最佳,

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院(始于1985)

但是费用较高;外聘讲师的课程,针对性一般但价格较低,企业需要结合自身实际做选择。 除此之外,对于课程的类型,中商国际管理研究院的经验和研究表明,多媒体教学+课堂讲授+沙盘演练的效果最为理想。这三种教学方式对课件类型也有不同的要求,大体如下: 多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程:生产操作类课程需要不仅需要讲授方法,还要演示动作和设备,因此,这一类课程最适合在生产现尝让熟练/优秀的生产操作员工将每个工作/步骤分解并辅以讲解,摄像机全程录制下来。这种多媒体教学光盘最适合用来培训生产车间的一线工人,不仅效果好成本低,而且还能够统一操作方法,克服了传统的“师傅带学徒”式的培训效果不佳、时间长、成本高的不足。这种课程开发方法,对于存在招工难、用工荒的生产制造企业而言,就显得尤为重要——缩短了合格操作工人的培训上岗时间,提高了操作工人的技能,降低了招聘难度。

课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程,但是,要想效果最佳则需要增加互动环节,并且让学员参与分组讨论。传统的课堂讲授只侧重讲师的“讲”和学员的“听”,这种单向的知识方法宣贯最大的不足是无法让学员参与思考、无法启迪学员的思辨能力。所以,在开发课堂讲授类的课程时,应该有意识的增加互动环节,模拟某些场景,让学员转换角色以能更好的吸收和转化所学的知识与技能。

沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。沙盘演练出自军队,用于行军打仗双方的行动路径、环境、战术的推演,而“战略”一词亦同样出自军队。因此,沙盘演练其实更适合战略管理类的培训。考虑到这类培训并非主流,在此不展开描述。

第五步:建立培训效果评价机制。培训做的好不好,有两种视角去评价,一是现场反馈效果,二是培训结束后员工的素质技能提升效果。但是,后者才是企业应该关注的效果。 企业耗费大量的人力财力物力对员工实施培训,其最终目的是为了提升企业的业绩或降低成本。从这个角度出发,培训投入必须要换来一些回报(产出),否则企业的培训将会变得毫无意义。而对于培训的回报,其实可以分解成三种构成:观念与行为的改变,知识和技能的提升,业绩的提升。

观念与行为的改变难以观测而且容易被伪装,因此,观念和行为的改变既难以评价也不必要去评价;知识和技能的提升可以观测而且易于评价,业绩的提升可以直接观测但还需要将其分解或转化(如生产部门有质量合格率、客服部门有客户满意度、市场部门有品牌知名度/美誉度等)。

建立培训效果评价机制,需要依靠两种途径+一项保障。两种途径是定期测试与绩效考核,一项保障是测试记录。

定期测试是指企业举办定期的技能测试,对员工所掌握的岗位要求的技能进行测试,通常间隔半年比较合适;而绩效考核则是针对员工接受培训后所带来的业绩的改变进行测试,这直接关系到员工的收入和职位。

人力资源部门还可以在员工档案中增加一项技能测试档案,以此记录员工入职以来所接受培训的时间和种类,以及培训结束后所参加的测试成绩,并且将员工的测试成绩作为调薪、晋升的依据。

总而言之,只有将员工的培训与测试结合、将测试结果与职位与收入结合,员工才会真正重视,否则很容易让培训变成走过常

第六步:制订实施计划,制订费用预算。在完成了上述五个步骤的工作之后,就可以制订费用预算和实施计划/时间表了。制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训的成本,还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才培养与薪酬战略。

培训是一项长期系统工程,培训课程又如此多样化,所以还需要分清轻重缓急。因此,制订实施计划的核心在于课程的排期、授课时间段与授课地点。制订实施计划的要领在于:急用先行。

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新员工培训计划方案制定的几个大步骤2017-07-11 18:53:49 | #3楼回目录

新员工培训计划方案制定的几个大步骤

--明阳天下拓展培训

企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争,从某种意义来讲,也是企业员工培训计划的竞争。未来企业,获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快;重视新员工培训方案的规划、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同,把企业建成学习型组织,通过提高企业核心竞争力,从而最终实现企业与员工"双赢",是企业获得发展的最根本手段。

一、员工培训计划需求分析

员工培训需求分析是设计新员工培训计划方案的首要环节。它由员工培训管理人员采用各种方法和技术,对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析,从而确定是否需要员工培训以及员工培训的内容。它是确定员工培训目标、设计员工培训计划的前提,也是员工培训评估的基矗只有充分了解、分析员工培训需求,才能设计合理的新员工入职员工培训方案。员工培训需求可从企业、工作(含业务流程)、个人三方面进行分析:

1、进行企业分析。

先确定企业的员工培训需求,以保证新员工培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职员工培训计划,就是要把新员工因知识、技能不足,不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费,控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职员工培训,新员工要花费比员工培训多得

多的时间掌握这些知识。新员工进入企业,面对一个新环境,不了解企业情况,不了解职位要求,不熟悉上司、同僚、下属,不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪,迅速适应环境,必须进行入职员工培训。

2、进行工作分析。

工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

3、进行个人分析。

个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照,研究两者之间存在的差距,研究需要进行哪方面的新员工培训方案来提高能力,达到员工的职务与技能的一致。但是,员工培训不是万能的,只有当新员工存在的问题是通过员工培训能够解决的时,则进行员工培训。

二、员工培训计划方案各组成要素分析

新员工培训计划方案是员工培训目标、员工培训内容、员工培训资源,员工培训对象、员工培训日期与时间、员工培训方法、员工培训场所与设备、员工培训纪律的有机结合,具体分析如下:

1、员工培训总目标。

员工培训目标应设置总目标和具体目标。员工培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具有可操作性。新员工培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段,这就是企业新员工入职员工培训的总

目标。

2、员工培训的具体目标是:

让新员工感受到企业对他们的欢迎,体会到归属感,以鼓舞士气; 让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪,很快适应新的工作环境,以便减少错误、节省时间;

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他,他的职位是干什么的,你希望他做到什么;

员工培训新员工解决问题的能力,提供寻求帮助的方法,提供讨论的平台,帮助他更快地胜任本职工作;

帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系,减少员工的抱怨; 让员工了解企业的历史、现状,让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司,用强化的方式让他很快适应公司的组织文化,大家用同一个声音说话。

总之,员工培训计划目标是新员工培训计划方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标,员工培训计划的组织者和接受员工培训计划的新员工才能少走弯路,收到事半功倍的效果。

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