生产计划员的前景

生产计划员的前景 | 楼主 | 2017-07-11 09:51:28 共有3个回复
  1. 1生产计划部计划员的工作职责和流程
  2. 2生产调度与计划员的管理制度
  3. 3做一个合格的生产计划员

核心摘要:生产计划员的工作职责和流程,负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作,及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据,有权对生产计划的修正与变更,生产控制或生产管制台日资公司俗称生管。

生产计划部计划员的工作职责和流程2017-07-11 09:50:54 | #1楼回目录

生产计划员的工作职责和流程

岗位描述名称: 生管员

直接上级: 生产科主任

直接下级: 计划文员

本职工作: 协调生产过程、生产流程,保证生产活动正常运行。

岗位职责:

1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成;

2)做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。

3)依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求;

4)做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作;

5)协调工厂内各部门,解决生产障碍,保证生产的顺利进行;

6)有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理;

7)依订单生产之要求,跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作;

8)负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。

核 准 审 核 编 制

1)负责每月提出对呆滞物料的处理建议;

2)完成上级临时交办的事项;

3)及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。

4)定期向生产科主任述职。

主要权力:

1)有权对生产计划的修正与变更;

2)有权对生产状况物料使用进行稽核;

3)有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议;

4)根据生产进度及料况有权决定临时调单;

5)如停产

6)有权要求责任部门处理说明。

工作岗位: 跟单员,计划员,生管员

PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC:物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

你参考一下PMC的吧~

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。

PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立,并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。

PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。

PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。(如:内部行文,会议记录等)。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。

PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。

PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。

PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。

PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制,余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排,对仓库工作负责,指导下属规范作业

生管工作职责:

1)负责落实本公司各项生产计划,做好综合生产平衡及协调出货计划。

2)配合品管部门抓好生产过程中的质量管理工作。

3)组织生产能力审定,劳动定额和材料消耗的把关工作。

4)配合总务部做好员工培训工作和培训效果测定工作。

5)负责制定设备的操作、维护保养规定并跟踪执行,及设备的验收、安装、维护、标识作业。

6)负责对设备故障、事故的分析调查。及设备更新、改进购臵的报告。

7)经常深入生产现场检查设备合理使用和安全操作情况,督促按规程安全操作。

8)定期向总经理,汇报工作中存在的问题,和进度情况。

9)负责生产管制相关文件的规划制定与执行。

10)负责制定相关的体系文件及执行

岗位职责:

1、负责实木家具、软体沙发等高档家具的生产管理工作;

2、负责按照生产计划,落实车间生产安排,按计划完成订单;

3、负责生产流程的人员安排、现场协调各类生产流程中的问题;

4、督促生产环节按照既定的质量标准完成各道工序;

5、指导、监督、检查所属下级的工作,掌握工作情况和相关数据;

6、负责管控产品质量、生产进度、原材料、人工成本等,并及时向总经理汇报;

7、生产管理制度的维护和执行工作。

生产调度与计划员的管理制度2017-07-11 09:50:30 | #2楼回目录

贵州贵航能发装备制造有限公司

生产调度管理制度

1 总则

1.1 生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节,生产管理部作为生产调度管理的职能部门,是公司生产的指挥中心。

1.2 生产以市场为导向,以“少投入,多产出,快产出”为原则,科学利用资源,合理组织调配,有效进行生产过程控制,获取最佳经济效益。 2 管理职能

2.1 生产调度在生产管理部及公司主管经理的领导下开展工作。以生产调度为核心,建立与各职能部室、车间主任及生产班组长相连接的生产调度指挥系统,按程序分层次地组织、协调、指挥生产。

2.2 生产调度对公司生产实行全面管理,坚持二十四小时倒班,每班一人。

2.3 以生产调度的集中统一指挥为原则,一切与生产相关的操作、指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达,情况紧急或必要时,有权调度公司范围内的人力、物力,以确保操作平稳,生产安全,保质、保量、按时完成生产任务。

2.4 调度指令具有权威性,基层单位和有关部门必须协作配合,贯彻执行,有不同意见,可一面贯彻执行,一面向上一级主管汇报及请示。 3 管理内容

3.1 负责生产管理及协调各车间的生产平衡、物料平衡、动力平衡及供、产、销平衡。

3.2 负责监督检查各部门对进货原材料、过程控制中产品及成品的标识与完成的执行情况。

3.3 负责制订公司的干部值班制、交接班制、巡回检查制、联系汇报制、顶线油及回调油的管理规定,并监督、检查、考核各项制度的执行情况。

3.4 负责按计划安排组织指挥装置的开、停工及开车前的准备、停车后的处理工作。

3.5 负责组织有关单位对设备故障、生产事故进行调查处理。参与制定生产线大、中修检修方案的制订。

3.6 负责安排阶段性生产任务及临时生产任务,并组织实施。

3.7 负责汇总生产数据,并向部门及公司主管领导汇报有关情况。

3.8紧急情况下的应急处理:

当生产调度接到有关处室或车间的紧急报警电话时,在未向外界报警时,生产调度需立即拨打报警电话(如119、110或120等),并通知生产管理部领导和主管生产领导,迅速联系有关部门(如车队、医务室)或其他车间进行相应的处理(如调用车队的救护车、医生;停车、停蒸汽等)。生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。

4 检查与考核

4.1 在主管部门的领导下,负责检查考核各单位对本制度的执行情况。

4.2 每周检查不少于一次,每月考核一次。

生产计划管理制度

一般日程计划

第一条制造期限的指定

生产部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格,在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。

第二条每月制造实施计划

生产部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议,以季度制造预 算为基准,考虑营业部的要求,制订目标预算:

1.采购物资:按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到各月。

2.接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到各月。

第三条完成报告

1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续,手续完成后,即要填写完成报告。

2.生产部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书,并写成综合的完成报告书,向有关部门分发通报。

二、中间日程计划

第四条中间日程计划界定

1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。

2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查,做出处理。

第五条基准日程表

1.意义

所谓基准日程,是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作,

为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。

2.设定内容

基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容:

(1)制造过程所需开动的机器台数。

(2)材料的下料时间。

(3)主要工程的开始与完成的时间。

(5)完成与入库的时间。

第六条能力调查表

能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业 工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。保有劳动力=(1-无效作业率)×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明:

1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间,以P代之。

2.作业效率=〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗

3.出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗

出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数,有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。

4.无效作业率=无效作业时间/作业时间

无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动

等所需时间的总和,其中实际完成为哪些项目,根据过去的实绩而定。

5.所需劳动力的计算

在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力:

所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)

(注:480为一个劳动力一天工作的时间,即8小时。)

第七条标准作业时间表

标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基矗

第八条每月实行计划

每月实行计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订,制 定每月制造预定表后,要向各有关部门下达。

第九条期限

1.本厂作业的日程

中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。

三、生产分配规定

第十条材料零部件的数量确定

仓库常备物资、零件,要根据下面的资料确定所需的数量。

(1)每月制造实行计划表。

(2)库存余额表。

2.本厂半成品生产所需物资

本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量:

(1)半成品余额表。

(2)每月制造实行计划表。

(3)库存余额表。

第十一条零部件半成品

零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。

第十二条本厂自制部件的订货

1.订货分配表

自己制造的半成品零部件,要以每月制造实行计划表。每月现货库存余额,半成品、订货余额的调查为基础,制订订货分配表,并以此确定每月的订货数量。

2.订货基准表

订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间,不能临时订马上用。但如果订货时间太早,又会占用仓库面积,占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。

3.订货单的制作和发送

在厂内生产半成品零部件时,要根据订货分配表及订货时间基准表,决定订货数量以及到货日期,并把各必要的事项记入所定的订货单中,做好订货安排。

四、生产调查规定

第十三条调查

调查每天作业量、生产进度的迟缓时间,分析工程上的资料,整理成适合统计管理要求的基础性资料。

每天作业量实绩调查根据作业情况掌握每天各级的作业量,调查作业的进度。

为了管理作业成绩,需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩,通报各有关部门。

第十四条每天半成品调查

每天调查作业过程中的半成品,并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起,作为半成品余额报告的原始资料。 第十五条成本资料的制作

每月20日截止,制作以下的成本计算资料。

1.综合半成品余额报告书

综合管理机种的半成品评价,要以下列资帐料来制作半成品余额报告书:

(1)工程管理表。

(2)半成品余额调查表。

2.零件进出余额月报

综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下资料制作:

(1)材料进行卡。

(2)现货卡。

3.其余材料进出余额报告

关于月内使用的其他材料,要按以下资料制成进出余额报告书:

(1)其余材料进出表。

(2)现货卡。

第十六条统计的制作

制作项目管理上必要的各种统计固定格式,包括:

1.资产量统计;

2.不良产品统计;

3.作业实绩统计;

4 有关材料统计;

5.外购材料统计;

6.半成品余额统计;

7.生产延期统计;

五、有关生产的其他统计

第十七条外协计划

制作项目统计表,包括:

1.外协产品统计表;

2.外协产品进度表;

本办法由公司生产部负责解释。

做一个合格的生产计划员2017-07-11 09:48:57 | #3楼回目录

做一个合格的船舶建造生产计划主管

一、前言

企业的经营目标就是满足市场需求,追求利润最大化 ;制造生产是企业获得利润的手段;生产计划是生产制造的方向、是生产控制的相关文件;计划的成功,决定了企业实现经营目标成功;追求利润是企业经营的目标;生产计划是利润的保障,是企业管理的第一目标;组织生产要以生产计划为依据;生产监督要以生产计划为准绳。

二、必须全面了解计划

1、首先要了解计划的概念和要求

1)计划是未来行动的方案;是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式、时间周期;是在一定的设施、设备配备的条件下,实现人、场地、设备的最佳安排,实现作业流程的完美结合,从而获取最大的产能。是公司、各个部门、各个作业区以及各个班组,为了实现某项目标和完成某项任务而事先做的安排和打算;是均衡、组织生产的方法;是资源整合和负荷平衡,确保生产进度得到有效控制的方法。

2)计划要明确目的、规范要求、表达清楚、重点突出;做到系统化、规范化、标准化、模式化;表达出有目标的做事、定量做事、有程序的做事、有成本的做事、由谁做什么事、在什么地方做事、如何做事、在什么时间做事、什么时间做完事、结果如何。

3) 计划要做得精细,但不要杂乱;要通俗,又不要深奥;要形式稳定,不需要变化无常。

2、计划的特点

1)预见性;这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述,而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的,而是以上级部门的规定和指示为指导,以本船厂的实际条件为基础,以过去的问题和成果为依据,对今后的发展趋势作出科学预测之后作出的。可以说预见是否准确,决定了计划编制成功与否。

2)针对性;一是根据集团公司的统一规划、上级领导的工作安排和指示精神而定;二是针对本船厂本部门的工作任务、主客观条件和相应的产量来定的。总之,从实际出发制定出来的计划,才是有意义、有价值和可操作性的计划。

3)可控性;可控性是和预见性、针对性紧密联系在一起的,预见准确、针对性强的计划,在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施,这个计划就是空中楼阁;反过来说,目标定得过低,措施方法都没有创新性,实现虽然很容易,并不能因此取得有价值的成就,那也算不上有可控性。

4)考核性、严肃性;计划一经通过、批准或认定,在其所指向的范围内就具有了约束作用,在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动,不得违背和拖延,给公司的业绩考核提供了依据

3、计划的作用

1)无论办什么事情,事先都应有个打算和安排。有了打算和安排就等于有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用、推动作用又有考核作用。

2)计划是现代化造船的保障;所谓现代造船模式,可理解为以统筹优化理论为指导,应用成组技术原理,以中间产品为导向,按区域组织生产,以船体为基础,以舾装为中心,壳、舾、涂作业在空间上分道,时间上有序,实现设计、生产、管理一体化,均衡、连续地总装造船。计划就是使现代化造船中的各个环节实现环环紧扣,统筹合理的安排,实现无间隙生产。

三:计划编制的前奏

1、建立船厂的数据库

数据库是计划编制的依据;数据库是一个记忆保存系统;数据库是人们为解决特定的任务,以一定的组织方式存储在一起的相关的数据的集合。

1)制定公司统一的编码;在为防止业务混乱,保证生产效率,实现精细化造船,达到壳舾涂一起化的生产管理,让设计、生产与管理紧密挂钩,使生产计划系统化,着步实现设计、生产计划、数据收集、材料采购、仓库整理、工时统计、生产反馈实现系统化管理,必须对公司的整个业务流程进行编码工作,制定以生产工序编码、图纸编码、托盘清单编码以及材料编码为一起编码体系;使每一个管理阶段、生产环节、材料以及相关数据能向一个人的身份证那样显示男、女、年龄等;并具备排列能力,以从大到小或从高到低的顺序,按一定规则形成层次结构,这样整理,查询工作就会变得简单易行;也让我们的识别,记忆,记录与分类工作进展容易

2)完善船厂数据库的搜集整理,实现数据标准化的同时,我也必须对我们的数据库进行分类;a)从大到小:首先我们要把我们所做的船型、船级社、船东、载重吨位、修正吨位、投钢量、几大节点时间等相关数据。B)各阶段的施工周期:在这里包含了每张图纸的设计、各材料采购、外协件和自制件的制作、模块托盘、制造、涂装、搭载、舾装、调试等各个施工阶段的生产周期,要想把计划做得很细,我们就应该把我们的周期数据收集的更细,一直到各个工种。C)托盘清单:我们要把每一个施工阶段的托盘清单都要列出来,并且要分船体、管装、电装、铁舾装等,总之托盘清单越细、越到位,那我们的生产管理越方便,材料流失就少;到时和材料采购挂上也不会产生积压和影响生产的问题发生。D)材料清单:在做这项数据收集的时候我们不能落下任何材料,哪怕是一个乒乓球,

只要是应该配备到船上的东西我们都应该有记录,到时都要根据节点时间编制相应的采购清单。需要说明的是每条船的大型设备以及采购周期较长的材料应该单独列出,制定专项采购计划,在大日程计划编制后反映出来。E)图纸清单:要根据基本图纸、安装图纸、制造图纸、托盘清单以及区域和分段来进行分类,以方便编制图纸计划和相关业务的查找。F)船厂三年滚动日历,在计划安排时要避开法定休息日,使之成为突发事件、设备维护、生产任务加班的缓冲时间。G)所有各阶段生产的相关物量数据,如:重量、分段数、切割米数、拼装长度、焊接长度、加工张数、胎位数、起吊个数、冲沙平方/时、喷涂平方/时、等等,为以后的生产平衡计划做准备;h)同时还要把相关的工时、成本数据收集起来,为工作包和派工单的输出做准备;i)其它相关数据的收集,例如:有的船厂的设备维修保养计划也是由生产计划管理室制定的,那我们就要收集计划相关的数据;

3)数据库要及时更新,补充新的数据;但在修改数据的同时,一定要做到保存原有的数据。

2、产能的摸底

每一个船厂都有自己的设计产能和实际产能,而设计产能它只是一个目标而已,它可能会因为多方面的原因,例如:设计与生产挂钩不到位、设备安装维护不到位、原先的生产流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因导致了我们的产能没有达到我们的预定目标;同时也有可能我们建厂时的设计把产能定的过高;出于多方原因,要想让我们的计划实施起来切实可行,满足计划的四大特点,我们必须对新建船厂实现每年一次产能测算,对各阶段、各部门的产能进行摸底,以并找出原先设计的弱点,及时进行调整和修正;同时也作为计划调整的依据,不能在厂内完成的计划应及时外扩,从而为船厂滚动计划的完成订定基础;随着时间的增长,船厂各生产流程的固化,到时要关心的是各阶段生产计划的反馈,以并及时更新数据库;在每一个新的成型开工前和完成后,都要进行一次针对性的测算,并及时补充到数据库。

3、场地的管理

场地管理是生产计划中很重要的一块,如何让船厂场地最大化的使用,又能实现节拍均衡生产才是船厂要动脑筋之所在;老百姓有一句俗语---叫做一个萝卜一个坑,而计划就是根据“坑”来安排的,超出“坑”以外的计划就是虚的。

1)场地的划分;场地一般在设计的时候就对大区域有所划分,生产推进以后在根据产能摸底,对不合理的地方进行适当的调整;但在进行大区域场地划分时要考虑:起吊能力、系列化生产(批量化)、生产的难易度(生产周期)、所制物件的大孝设备的摆放、材料托盘的摆放、缓冲场地、划分的合理性以及五S管理等等。

2)胎位的定置管理;胎位的多与少是决定产能和生产进度的依据,主要分为中合拢胎位、平面总组胎位和立体总组胎位;为了实现“ 一个萝卜一个坑”的可操作性计划,必须在场地划分时进行合理的分配,且实现胎位定置管理。

例如:机舱双层底分段在胎的建造周期为30天;而货舱的双层底分段的每阶段的建造周期为6天(翻身前为一个阶段、翻身后为一个阶段、修补磨交验为一个阶段),而实际的在胎周期可能只有10天(因为第一阶段和第二阶段在施工过程中可以交叉两天施工,但它需要有两个胎位来交叉施工),所以在计算货舱双层底分段的胎位周期时应该以单胎位12天计算,修补磨以及交验在门架上进行;全船以一个机舱双层底和27个货舱双层底分段计算、每月以生产两条船分段计算,我们就必须安排2个机舱双层底胎位和22个货舱双层底胎位才能满足市场计划需要。

2个机舱双层底胎位×2个月2批次(周期30天)=1个分段×2条船×2个月=4只

22个货舱双层底胎位×2个月5批次(周期12天)=27分段×2条船×2个月=110只(富余2只)

3)分段置放场地同样也是计划需要考虑的,首先要分类置放,涂装前分段与涂装分段要进行区分置放,严防施工发生安全事故和质量事故;对涂装前分段置放,我们还要从置放分段的数量,剩余的施工、移动的安全、五S管理等多方面进行考虑,让每一个下胎的分段都有一个安置的场地。

4、生产流程

要想生产保障好,计划跟着流程跑;可见掌握生产流程对于生产计划的编制来说是多么的重要,要想把计划做细、让生产流畅,我们必须要做到以下几点:

1)对每一个新的船型都必须仔细研究图纸,了解建造工艺和建造方针,针对每一个分段、每一个区域编制出作业指导书(也可以由生产部门编制,但一定要了解),尽可能的做到高位低做、能平绝不立仰、能前移的尽可能前移;尽可能使分段的每个胎位施工阶段的物量相似,为胎位均衡生产铺垫。

2)材料、托盘走向流程的好与坏,直接关联到生产计划的完成,如果此流程不完善或者计划没有跟着流程走,就可能发生需要的材料不能按时供给、所需要的材料不知问谁拿、部门间的界定不明确产生相互推诿、材料不全、补料难等等,从而严重影响生产。

3)对于船厂各部门的生产界定划分一定要了解,在做计划的的时候不会产生业务混乱;尤其在生产计划细化中一定要明确,要让各部门、作业区、各班组拿到的计划与自己的工作划分完全吻合,一目了然。

4)数据库的数据提供流程也很重要,要想保证数据的准确性,就必须保证数据来源的权威性;

5、建立分段节拍均衡生产的生产体制:

我们都知道,在船厂场地设备设计划分合理的工场,分段制造是船舶建造的瓶颈;因为它受胎架和胎位周期的控制,所以要想让我们的计划真正的达到杜绝打折的现象发生,就必须实现定置节拍均衡生产;

1)首先我们应该实行分段生产定置管理,使我们的胎位真正的实行滚动生产,让设计部门设计的时候尽可能考虑分段胎架的通适性,以及各阶段各工种的一个工作量的合理性,设计达不到的可以通过组件前移的方法施工,尽可能使各阶段各工种胎位周期、工时相差不大;

2)在实行每天分段阶段性上胎数的控制和各阶段各工种胎位周期的控制(所位分段的阶段性就施工工艺来定,在工艺制定时一定要考虑工作量的均衡);

3)有了工作量、每天的分段阶段性上胎数,我们就应该对施工班组进行固定,并对其人员进行配备,使阶段性工作量最大时通过每天加班两小时就能完成为宜,这样量小时也不会发生休息的现象,如果在发生人员休息或者接连几天都是高工作量,我们可以通过星期天缓冲日加班来弥补,过分小的分段可以穿插在小工作量分段阶段性施工上施工,从而大大实现我们胎位的最大量化。保证生产计划的实用性。

四、计划的编制

计划按适用时间的长短不同,可分为长期计划、中期计划、短期计划三类,具体还可以称为十年计划、五年计划、年度计划、季度计划、月份计划、周计划、日计划等;按适用范围的大小不同,可分为集团经营计划、船厂滚动计划、部门生产计划、作业区制造计划、班组施工计划等等;按管理不同,可分为大日程计划、节点计划、图纸计划、采购计划、搭载网络图、制造中日程计划、先行中日程计划、后行中日程计划、场地胎位调整计划、物量平衡计划、月度计划、周日计划等等;而在船厂使用范围最广的应该是按管理划分的计划方式;

1)节点计划也叫做年度生产经营计划,是船厂根据经营目标、手提合同订单的规定、船坞船台生产能力、发展战略目标、船厂人力、起吊能力、设备、设施、场地、协助单位能力来编制的;它可根据时间长短编制经营计划、三年滚动计划、年度节点计划,但每条接单新船,在合同签订后10天内就应该纳入经营计划。

2)大日程计划是签订合同后编制的建造总进度计划,它里面包含了所造船的相关数据,以及各个生产节点时间,包括了准备文件各节点时间、主要设备材料订货节点时间安排、船体工程各节点时间安排、舾装工程各节点时间安排以及重要节点时间;它是以开工为基准节点,向合同签订和交船方向延伸的节点计划。由于搭载网络图是在中日程计划中起承上启下的作用,其重要性很强,它包含了我们船坞船台分段总段的吊装循序,以及这些总段是由哪些分段构成的,吊装时间的偏让,船坞船台周期,所以一般来说搭载网络图也属于大日程计划的一种。需要在新船签约后20天就开启编制。

3)中日程计划是制定生产,设计,物资的可行性计划,是制定每月/每周生产计划的依据与基矗根据它的管理又分为先行中日程计划、后行中日程计划、

场地胎位调整计划、制造中日程计划、图纸计划、材料采购计划、物量平衡计划。一般在此船生产开工前6个月编制。

A)先行中日程计划是以分段为生产管理的计划,参照搭载网络图的第一吊分段的进坞或者上船台的时间为节点时间,根据生产各阶段的施工周期倒推出来的计划;它包括了预处理、切割、加工、小组、分段先行(上胎板拼板、划线、余量切割、型材装焊,有的船厂不分)、分段上胎、分段下胎、分段结构交验、分段预装、分段预装交验、分段冲沙、分段涂装、分段涂装交验、平面总组、平面总组舾装、平面总组涂装、平面总组交验、立体总组、立体总组舾装、立体总组涂装、立体总组交验、船坞船台搭载等各个施工阶段,以及生产各阶段时间安排。也可以说这是一个计划提供给生产计划管理人员的各生产阶段的掌控时间,上生产环节与下生产环节的环扣。它是以单船编制的计划,且船坞船台搭载是与后行中日程计划是相交叉的项目。

B)后行中日程计划是以区域为生产管理的计划,区域的形成是根据搭载网络图里的每个总段吊装先后形成的,她的引用时间为各区域的总段开启吊装时间,按区域的形成的先后循序,制定各个小区域的生产计划;从总段定位、搭载、拼装、焊接、铁舾装、电舾装、通风管路、内装绝缘、管装、机装、脚手架、舱室密性、涂装以及部分的轴舵系等,加上后来的大区域或者整体的调试试航工作。在编制各区域生产计划时要考虑各个工序的合理安排和各工序的先后作业循序,相互之间不要产生影响,能交叉的尽可能交叉作业,以减少作业周期。它是以单船编制的计划,且船坞船台搭载是与先行中日程计划是相交叉的项目。

C)场地胎位调整计划是所有先行中日程计划根据相同时间合并起来的计划,由于包含船只较多,可能会发生同一时间胎位不足的问题,所以我们必须依据定置胎位和同一类型分段需求时间的先后进行生产调整,胎位满足不了生产的分段应及时提出外协,以免影响生产大局;先行中日程计划已经给了我们最晚的开工时间,所以在调整时,只能提前不能滞后,而其他各阶段的时间同样以分段上胎节点时间进行依次调整。

D)制造中日程计划是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划,她主要包含了管子制作计划、舾装自制件制作计划、模块制作计划,她们都是依据场地胎位调整计划和后行中日程计划中的各分段、各区域托盘需求时间倒推得来的;含盖了参照节点时间、各制造件制作时间、各后续处理时间(打磨、试验、酸洗、镀锌、油漆等等)、配套、缓冲、运输等等。

E)图纸计划是也是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划,是根据基储建造、生产图纸的开工、竣工、船东与船级社的图纸认证日期等等,在参照每图在生产各阶段符合建造工程点的时间,来编制出的日程计划; F)材料计划是一切生产计划的保障,材料计划是为了把船舶建造中需要的各种船体、舾装材在适当的时候把适量的物品提供到适当的场所中去,使从设计部门发放POR (购买要求),签订订单合同,下水,海运,到船厂需要天数为止的符合生产工程进度而编制出的日程计划。根据各个船厂的管理不同,编制的分类也不同,一般分为大型设备和采购周期较长的材料采购计划、B类材料采

购计划、C内材料采购计划。同样它参照每一种材料在生产各阶段符合建造工程点的时间来编制。

G)物量平衡计划是对初始节点计划中计划特点的丈量和计划调整的依据,也是各部门根据合并后的整体先行中日程计划、场地胎位调整计划、后行中日程计划中计划特点的丈量和计划调整的依据。她会把通过产能测算得出来的各部门、各阶段的生产负荷和现有日程计划中的各部门、各生产阶段的计划负荷进行比较,让超负荷计划尽早发现,并进行计划的合理调整。对比负荷可分为重量、工时、拼装长度、切割长度、吊装分段数、加工块数、管子根数、焊接长度、冲沙面积、涂装面积、分段数等等。

4)月度计划是场地胎位调整计划、后行中日程计划、制造中日程计划、图纸计划和材料计划的后续产物,基本上只要从以上计划中按时间段提取就行;但有时我们会根据现场生产细化、减少托盘材料积压、节拍均衡生产的原则,对提取出的计划在进行细化,使生产更完善。

5)周日计划是月度计划时间上的取点,是生产各阶段每天掌控生产进度、生产当量的计划;现场生产管理者,根据它控制生产进度,知道每个阶段的每个工种的工作,每天必须工作到什么状态,能不能完成,不能完成的要申请加班或增加人手,乃至于利用缓冲时间来解决,达到从最低点保证生产计划的完成,

五、计划的管理

不管计划是采用人工编制还是利用系统生成,她都是一个系统性的工程,要想让她发挥作用,首先必须让她遵守相应的体系文件、迎着先行制定好的工艺流程路线运作;要对每一个阶段、每一个环节的计划进行跟踪,计划的管理在于严肃性,要采取预防在先的原则,切忌让楼牌效应在生产计划中发生是我们的职中之责,为了这些我们必须从以下几点管起:

1)生产后勤保障计划管理:首先是材料纳期的管理,俗语说的好“巧媳妇难为无米之炊”,材料计划的跟踪要有专人,每天按计划检查当天的订货和纳期材料,看有没有材料订货滞后,如果滞后就应该在中间环节上争取时间,保证纳期;材料进库要在生产需求时间的前7天完成,要让每一种材料都有自己的平衡时间、托盘制作时间,所以材料纳期我们应该在进库前7天就应该开启跟踪,但材料的订货也要根据钢厂的实际生产来定,有的钢厂规定每种板规要达到一定的张数才会生产,所以我们在采购前就需要事先考虑,板规采购数量不足时要考虑追加采购,不能让采购在钢厂浪费时间。至于图纸计划的跟踪基本上应该由设计部门内部统一管理,统筹安排,每天检查。制造中日程计划也属于生产保障,所以她的生产制造管理和下面相同。

2)生产计划管理:生产计划管理我们要从生产监造和生产制造两个方面着手;生产监造的依据是先行中日程计划里的各分段,各阶段的最晚开完工时间,也就是说:如果分段在开完工时间还没有达到状态,就意味着对后续计划以及相关联计划的影响,从而影响整个生产进度,所以我们的监造人员要从源头和各个环节抓起,不要等发生了就来不及了;而生产制造的计划管理相对就复杂一点,

我们要依据场地胎位调整计划和后行计划中的生产各阶段时间来进行控制,我们要跟踪施工班组每一天的工作量、设备配备和施工人数,设备、人数不足的要及时调整,白天不能完成当天工作量的要通过加班来完成,决不许拖延到下一天去完成,以免影响下道工序的施工和胎位的使用。

3)计划的打折与调整:先前我们就讲到计划是生产控制的相关文件;计划的成功,决定了企业实现经营目标成功;在我碰到的好多管理人员里,在生产例会上往往会讲这样一句话,我们的目标是完成计划的80%或者是多少多少,为什么就不能把目标定为100%呢,如果我们每个月都只能完成计划的80%,那我们的经营目标还能成功吗?既然我们的经营目标已经定了,我们就应该努力去完成,不能因为你一个部门完成不了而影响整个经营目标计划,所以我们要找出不能完成计划的问题所在,不能利用计划打折来回避问题,而是要解决问题,在其它影响生产的问题都没有时,那我们为什么不能按照80%去编排计划,还有20%通过其他外协等手段去完成,从而实现计划的可控性和完整性,也使公司的经营目标能够完成;而在生产计划不饱满的时候,我们的生产安排更不能打折,这时候的计划打折,就标志着生产成本的增加、生产资源的浪费和生产节拍的打乱,我们可以通过调整,安排专门的一天、两天进行设备维护保养等等,从而保证每天生产计划的饱和;随意调整计划是计划中的大忌,而且每一个调整计划的人员都有自己的理由,但到最后可能会产生整体计划延误的情况;

举例:一个机舱双层底分段的胎位由于材料的问题可能要空5天,而现场管理人员在等了两三天的时候调整了一个认为胎位周期短的双层底分段在原先胎位上上胎施工,问题就出在机舱双层底分段是机舱总组需要的第一个分段,又必须在起吊能力达到140T的场地施工,加上我们的计划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的,而且是根据搭载的需求时间倒推出来的,如等双层底做完开工,那么我们就会延误双层底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的时间,那我们由于胎位计划的调整就产生了12天左右的计划延误时间,到时就是别的分段都做完了,在总组或者搭载时还是要等她,导致了整艘船后续时间的延误;如果我们让胎位闲置5天,但后来机舱双层底分段施工的30天胎位建造周期里我们利用晚上、白天加班抢个3-5天时间,在后续的分段预装中在抢1-2天,这样我们反而不会产生整体计划的延误;

在特殊情况下,需要调整生产计划的,应该由现场管理人员提交给部门领导审批,在由计划编制人员根据实际生产情况,在不影响整体计划的前提下提出意见,经计划主管批准调整;但如果没有获得任何一方签字,计划都不可以调整,这就是计划的严肃性,对任何一个擅自调整计划的人员都应该根据生产计划管理体系文件进行处理。

4)计划反馈与工时统计:通过计划的反馈,我们可以及时掌握计划执行情况、及时发现问题、总结和分析反馈数据、以及通过反馈可以了解工艺创新和设备推广所带来的好处;生产各阶段工时的量是可以在节拍均衡生产的各班组人员投入的一个依据,通过工时统计结果的对比,我们同样可以发现各阶段各工种的熟练度,对以后的难易度计算有很大的帮助,同样对新工艺、新设备推广所带来的好处进行比较;总之反馈和工时统计是船厂以后计划调整、发展论证等不可缺少的依据。

5)实现计划周报制度,要让周报人人都可以看到,公布各部门的计划执行情况(这里的计划必须100%的执行,因为如果上道工序如果只完成95%,就有可能导致下道工序计划的推移,从而导致连锁反应);对计划未完成的要求部门提出书面材料解释,并根据计划管理体系文件提出处理意见,对影响计划的问题提出整改计划。

六、责任心和协调能力

计划主管是生产计划的牵头人,也是责任人,首先要爱你的工作,要产生对自己工作的成就感,因为你肩负着公司经营目标的成功与否,肩负各部门的生产方向以及各部门间生产连接的纽带;对材料、设计、生产等部门要进行多方面的沟通和协调协调、对各个计划编制之间的连接进行把关以及计划实行的管理和跟踪;

1)要和后勤保障部门多沟通协调,在了解每一张图纸和每一个材料的设计周期采购周期的基础上,我们还要了解它们什么时间可以下发和到库,是否能和计划挂钩;还要对设备、起吊、管道气、运输等多加关心,及时协调好需求之间的矛盾,对不可协调的应及时调整计划并提出整改计划;

2)要和自制件部门多沟通协调,掌握自制件生产的一手资料,确保下供部门生产的保障,

3)在生产连接纽带上要和各部门沟通协调,多听取各方面的意见,发现流程问题应及时修改,预防发生的错误再次发生;

七、 团队的建设

一个人造不了一艘船,一个人完成不了一个系统性工程计划的编制和管理,要想使计划船厂的计划真正达到可预见性、针对性、可控性、具有考核性和严肃性,就必须有一个团队来完成这件事,它需要我们的团队相互团结,在业务上互相帮助;作为一个领头人,你不但要业务精干,还需要学会打理团队,让你的团队真正成为一个有朝气的团体;

1)建立建立计划体系网络图,对计划的编制和计划的管理进行划分的同时又是应该合并管理,方便问题的反馈和计划的维护;

2)在人员管理中不能“胡子眉毛一把抓”,要实行“二八法则”,让20%的骨干去带动80%的多数员工,以提高办事效率;作为领头人要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到团体中工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主办;同时要让员工对我们的目标产生认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发更多的热情。

3) 客观评价每一位职工的能力和水平,让你集体里的每一个人都可以胜任自己的岗位;强弱只是相对而言的,无法消除,危机与挑战并存;

4)要让你团队中的每一个人都感到,你们是合作关系;不要和他们争功,要知道团队的成功就是你的成功;把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

5)在任何团队里,都存在几个难弄的人物,他们的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非,瞎说八道、破坏集体的内部和谐;如不及时清理,就可能把这个团体变得很脆弱,重要的是破坏比建立一个集体容易;所以作为主管就应该马上把它清除掉,如果你无力做到,你也应该把它拴起来。

6)要在团队建立学习氛围,让新员工多和老头子配合,采取传帮带活动,让我们的新员工快速成长起来,同时也让我们的老头子多接受新工艺新知识。

太平洋集团大洋造船企划部生产计划体系:陶长海 2017-9-28

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