项目计划的编制原则

项目计划的编制原则 | 楼主 | 2017-07-07 15:20:39 共有3个回复
  1. 1PMP培训精讲之制定项目计划原则
  2. 2撰写市调项目计划书的“1234”原则
  3. 3施工项目成本计划的编制

核心摘要:一个假设不是在写计划书而是在准备讲演稿,施工项目成本计划的编制步骤和方法,施工项目的施工图预算施工预算,计划期内的物资消耗定额劳动工时定额费用定额等资料,主任务项目管理者联盟文章深入探讨。

PMP培训精讲之制定项目计划原则2017-07-07 15:20:17 | #1楼回目录

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PMP培训精讲之制定项目计划原则

2017年6月份的PMP考试即将来临,希赛小编为大家整理了部分考点知识,下文主讲制定项目计划的原则。供大家学习与参考!

制定项目计划的原则

项目计划作为项目管理的重要阶段,在项目中起承上启下的作用,正式通过后将成为项目运作的参考和总纲。一般来说,项目经理在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则:

(1)目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标,以实现特定的功能、作用和任务,而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时,首先必须分析目标,弄清任务。因此项目计划具有目的性。

(2)系统性。项目计划本身是一个系统,由一系列子计划组成,各个子计划不是孤立存在的,彼此之间相对独立,又紧密相关。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征,使项目计划形成有机协调的整体。

(3)经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率,而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。

(4)动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月,长则数年,在这期间,项目环境常处于变化之中,使计划的实施会偏离项目基准计划,因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改,以保证完成项目目标,这就要求项目计划要有动态性,以适应不断变化的环境。

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(5)相关性。项目计划是一个系统的整体,构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行,进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。

(6)职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据,也不是以自身的利益及要求为出发点,而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点,涉及到项目管理的各个部门和机构。

项目计划是项目得以运作和展开的基础,是规定项目发展轨迹的重要指示性文件。在所有成功的项目中,优秀的项目经理和团队都离不开项目计划带给他们的重要作用。

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撰写市调项目计划书的“1234”原则2017-07-07 15:17:41 | #2楼回目录

撰写市调项目计划书的“1234”原则

可以理解为做好市场调查的原则

摘自《市场研究网络版》--免费电子月刊

怎样撰写市调项目计划书?这是不少初涉市调行业的青年朋友们经常询问的问题。既便是在市调行业摸爬滚打了多年的老“市调”,如何撰写出“拿分”(即,能被客户选中)的项目计划书,也是他们格外想知道的。 市调项目计划书的内容、结构不尽相同,但有一些是必备的,如,项目背景、研究目的、研究思路、调查方法、调查内容、项目报价、执行时间、项目团队、公司优势、报告结构等。尽管有这么多内容,但重点在研究思路、调查方法、调查内容、报告结构等部分。 框架性的东西好学,但要写出真正好的计划书却很难,即,“形似容易,神似难”。笔者根据多年的实践,总结了市调项目计划书撰写的“1234”原则,在此抛砖引玉,与大家共勉。

一个假设: 不是在写计划书,而是在准备讲演稿 。十年前,我们在争取一个市调项目的时候,往往是向客户提交一份项目计划书就OK了,对手很少,客户也不那么挑剔。 今天的情况大不相同了,当一个客户有了市调项目需求的时候,多数情况下会向四、五个以上的市调公司发出项目需求意向书,市调公司们收到意向书后,开始准备项目计划书,然后在指定时间到客户公司去“宣讲”项目计划书。因此,项目计划书撰写的水平如何、市调公司的宣讲水平如何,都是影响市调公司能否中标的重要因素。 因此,我们在撰写计划书的时候,不仅仅要想到我们的撰写内容,还要考虑到现场讲演的要求,客户不单纯是“读”你的计划书,很大程度上是“看”和“听”你的讲演如何,我们不仅仅是在撰写计划书,而是在准备讲演稿。 设想一下,如果你的计划书写得很好,但去客户讲演时语无伦次,客户能选择你吗?

两个要求:理论要上天,经验要入地 若干年前,本人曾经提出过“有效市场研究的五项原则”,其中一条是“理论模型统领原则”,说的是一个市场研究项目在方案的设计必须在某个营销理论或模型的指导下进行。我们在撰写计划书的时候,应该记住这项原则,这就是所谓的“理论要上天”。 设想一下,如果你的计划书平平淡淡,没有什么理论指导、没有什么模型支持,而对手的计划书则恰恰相反,客户(尤其是国内客户)会选中谁的呢? 在“有效市场研究的五项原则”中,本人还提出了“解决市场难题原则”,说的是我们进行市场调查的目的是帮助客户解决营销难题。要想达到这一目的,除了要有理论模型指导之外,更重要的是熟悉客户、熟悉客户所面临的问题,这就是所谓的“经验要入地”。 设想一下,假设你的学问很高,满腹经纶,但你对客户所处的行业、客户生产的产品、客户面临的威胁知之甚少,你所做出的市调项目,能帮助客户解决他的营销难题吗?

三个问题: 客户需要什么样的信息?客户为什么要这些信息?客户用这些信息做什么? 在正式撰写市调计划书之前,与客户进行深度沟通是非常重要的。 首先,我们要向客户了解,他们需要什么样的信息? 如果你遇上好的客户,他们会很清楚自己需要什么样的信息,他们会在项目意向书中写出他们所需要的信息内容;但是,如果你遇上了经验不丰富的客户,他们往往不知道自己需要什么信息。这时候,你的责任就是了解、挖掘他们究竟需要的是什么? 其次,我们要向客户了解,他们为什么需要这些信息? 尤其是在客户对自己的信息需求不是很明确的时候,我们就需要进一步了解,他们需求这些信息的目的是什么?宣传自己?证明自己是正确的?制定营销计划?发现自己的问题?寻找对手的弱点?等等。只有真正理解了客户信息需求的目的,才能真正了解他们

的信息需求内容。 最后,我们要向客户了解,他们用这些信息做什么? 当你连客户怎样使用信息都知道了,你就算对客户所需要的信息真正理解了,你也就真正可能向客户提供出他们确切需要的信息了,你的项目设计、计划书撰写也就不会空洞无味了。

四个想象: 自己是行业专家自己要执行现场操作自己要撰写报告自己要使用报告结果 你是客户所在行业的专家吗?如果不是,去了解客户所在的行业吧。否则,外行怎样为内行服务呢? 你做过现场执行吗?如果没有的话(既便有过,如果不熟悉的话),去体会一下现场执行的难度吧。否则,你的计划书、你的项目设计,可能非常蹩脚,执行起来非常困难,执行经理、项目督导、访问员会对你的设计怨声载道,也就很难得到真正对客户有用的信息了。 你自己要负责撰写研究报告吗? 如果不是(一些公司的项目设计和研究报告撰写可能是两个人),向报告撰写人员请教吧。他们将怎样构思最终的报告?他们将重点研究哪些内容?他们需要什么样的信息支持? 你自己使用报告结果吗? 大多数市场研究人员是不使用项目研究报告结果的,这是客户自己的事情。

但是,千万不要忽略了报告使用者。站在报告使用者的角度进行思考,才可能撰写出满足客户需求的研究报告。 凭心而论,本人的“1234”原则是指针对国内客户撰写计划书而言,对国外客户,思路没有那么复杂。 当给国内客户提交计划书的时候,客户往往会找4-5家市调公司竞标,那么,项目报价、计划书撰写风格、研究模型、调查方法等都是客户考虑的重点,说得夸张些,有的项目计划书甚至要多达近100页的PPT。

但是,当给国外客户提交计划书的时候,撰写起来就简单的多。因为国外客户非常清楚他们想要什么(国内客户往往不知道要什么?用来干什么?)。因此,只要写清楚目的、研究内容、操作步骤、项目报价等内容就OK了。一般2-3页的Word就够了(当然,国外客户也要考察你的资质、水平、价格等因素)。

理解本文的观点很容易,要想撰写出“拿分”的项目计划书,应该尽可能遵守“1234”原则。但是,说起来容易,做出来难。为此,本人设计了市调项目计划书撰写自检表,供感兴趣者参考。同行朋友们的计划书可能写过不少,但 真正能填写出下表,可就不那么容易了。

不信试试?市调项目计划书/项目研究自检表请填写你所撰写的最得意项目计划书名称,并回答下述问题: 项目1 项目2 项目3 一个假设: 项目计划书撰写完毕后,你进行了几次试讲? 两个要求: 在项目计划书中采用了哪些理论/模型? 在项目计划书中描述了哪些与客户有关的信息? 三个问题: 客户希望通过本项目获得哪些信息? 客户为什么需要这些信息? 客户将怎样使用这些信息? 四个想象: 站在专家的角度,你为客户提出了哪些建议?在项目执行过程中,发现了项目设计的哪些不足?在撰写研究报告过程中,发现了项目设计的哪些不足?客户最终使用了研究结果中的哪些内容?用在哪里?怎样使用的?客户觉得项目设计有哪些不足?。

施工项目成本计划的编制2017-07-07 15:19:16 | #3楼回目录

施工项目成本计划的编制步骤和方法

一、施工项目成本计划的编制程序

施工项目的成本计划工作,是一项非常重要的工作,不应仅仅把它看作是几张计划表的编制,更重要的是项目成本管理的决策过程,即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时,通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,以调动全体职工的积极性,有效地进行成本控制。编制成本计划的程序,因项目的规模大孝管理要求不同而不同,大中型项目一般采用分级编制的方式,即先由各部门提出部门成本计划,再由项目经理部汇总编

[下载自 http://chddh.com 管理资源吧]制全项目工程的成本计划;小型项目一般采用集中编制方式,即由项目经理部先编制各部门成本计划,再汇总编制全项目的成本计划。无论采用哪种方式,其编制的基本程序如下:

(一)搜集和整理资料

广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。所需搜集的资料也即是编制成本计划的依据。这些资料主要包括:

(1)国家和上级部门有关编制成本计划的规定

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(2)几项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标;

(3)有关成本预测·决策的资料;

(4)施工项目的施工图预算、施工预算;

(5)施工组织设计项目管理者联盟,项目管理问题。

(6)施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况;

(7)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料;

(8)计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料;

(9)以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料;

(10)同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施;

(11)本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施;

(12)国外同类项目的先进成本水平情况等资料。

此外,还应深入分析当前情况和未来的发展趋势,了解影响成本升降的各种有利和不利因素,研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施,为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。

(二)估算计划成本,即确定目标成本

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财务部门在掌握了丰富的资料,并加以整理分析,特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上,根据有关的设计、施工等计划,按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等,结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施,进行反复测算、修订、平衡后,估算生产费用支出的总水平,进而提出全项目的成本计划控制指标,最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组大多采用工作分解法。

工作分解法又称工程分解结构,在国外被简称为WBS(WorkBreakdownStructure),它的特点是以施工图设计为基础,以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据,以实际价格和计划的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准,估算工程项目的实际成本费用,据以确定成本目标。具体步骤是:首先把整个工程项目逐级分解为内容单一一,便于进行单位工料成本估算的小项或工序,然后按小项自下而上估算、汇总,从而得到整个工程项目的估算。估算汇总后还要考虑风险系数与物价指数,对估算结果加以修正。结构形式为:

1.0总工作

1.1分工作A

1.1.1主任务I

1.1.1.1子任务a

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1.1.1.2子任务b

1.1.1.3子任务c本文转自项目管理者联盟

1.1.2主任务2

1.1.2.1子任务a

1.1.2.2子任务b

.......

1.2分工作B

1.2.1主任务I项目管理者联盟文章,深入探讨。

1.2.1.1子任务a

1.2.1.2子任务b

.......

1.2.2主任务2

1.2.2.1子任务a

1.2.2.2子任务b

........

演绎成目标成本分解图

利用上述wBs系统在进行成本估算时,工作划分的越细、越具体,价格的确定和工程量估计越容易,工作分解自上而下逐级展开,成本估算自下而上,将各级成本估算逐级累加,便得到整个工程项目的成本估算。在此基础上分级分类

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计算的工程项目的成本,既是投标报价的基础,又是成本控制的依据,也是和甲方工程项目预算作比较和进行盈利水平估计的基矗成本估算的公式如下: 估算 可确认单x 历史基x 现在市场x 将来物价

成本 = 位的数量 础成本 因素系数 上涨系数

式中"可确认单位的数量"是指钢材吨数,木材的立方米数,人工的工时数等等;"历史基础成本"是指基准年的单位成本;"现在市场因素系数"是指从基准年到现在的物价上涨指数。

(三)编制成本计划草案

对大中型项目,经项目经理部批准下达成本计划指标后,各职能部门应充分发动群众进行认真的讨论,在总结上期成本计划完成情况的基础上,结合本期计划指标,找出完成本期计划约有利和不利因素,提出挖掘潜力、克服不利因素的具体措施,以保证计划任务的完成。为了使指标真正落实,各部门应尽可能将指标分解落实下达到各班组及个人,使"得目标成本的降低额和降低率得到充分讨论、反愧再修订,使成本计划既能够切合实际,又成为群众共同奋斗的目标。

备职能部门亦应认真讨论项目经理部下达的费用控制指标,拟定具体实施的技术经济措施方案,编制各部门的费用预算。

(四)综合平衡,编制正式的成本计划

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在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后,项目经理部首先应结合各项技术经济措施,检查各计划和费用预算是否合理可行,并进行综合平衡,使各部门计划和费用预;算之间相互协调、衔接;其次,要从全局出发,在保证企业下达的成本降低任务或本项目"目标成本实现的情况下,以生产计划为中心,分析研究成本计划与生产计划、劳动工时计划、材料成本与物资供应计划、工资成本与工资基金计划、资金计划等的相互协调平衡。经反复讨论多次综合平衡,最后确定的成本计划指标,即可作为编制成本计划的依据,项目经理部正式编制的成本计划,上报企业有关部一后即可正式下达至各职能部门执行。

二、施工项目成本计划的编制方法

施工项目成本计划工作主要是在项目经理负责下,在成本预、决策基础上进行的。编制中的关键前提---确定目标成本,这是成本计划的核心,是成本管理所要达到的目的。成本目标通常以项目成本总降低额和降低率来定量地表示。项目成本目标的方向性、综合性和预测性,决定了必须选择科学的确定目标的方法。

(一)常用的施工项目成本计

在概、预算编制力量较强、定额比较完备的情况下,特别是施工图预算与施工预算编制经验比较丰富的施工企业,工程项目的成本目标可由定额估算法产

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生。所谓施工图预算,它是以施工图为依据,按照预算定额和规定的取费标准以及图纸工程量计算出项目成本,反映为完成施工项目建筑安装任务所需的直接成本和间接成本。它是招标投标中计算标底的依据,评标的尺度,是控制项目成本支出、衡量成本节约或超支的标准,也是施工项目考核经营成果的基矗施工预算是施工单位 (各项目经理部)根据施工定额编制的,作为施工单位内部经济核算的依据。

过去,通常以两算对比差额与技术组织措施带来的节约来估算计划成本的降低额,公式为:

计划成本降低额=两算对比定额差 十 技术组织措施计划节约额

随着社会主义市场经济体制的建立,一些施工单位对这种定额估算法又作了其步骤及公式如下:

(1)根据已有的投标、预算资料,确定中标合同价与施工图预算的总价格施工图预算与施工预算的总价格差。

(2)根据技术组织措施计划确定技术组织措施带来的项目节约数。

(3)对施工预算未能包容的项目,包括施工有关项目和管理费用项目,参照估算。项目管理者联盟,项目管理问题。

(4)对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项,按实际支出水平估算出其实际与定额水平之差。

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(5)充分考虑不可预见因素、工期制约因素以及风险因素、市场价格波动因素,加以试算调整,得出一综合影响系施工项日降低成本计划

(6)综合计算整个项目的目标成本降低额及降低率。

目标成本=[(1)+(2)一 (3)士 (4)]X[l十(5)]

降低额

目标成本降低率=目标成本降低额/项目的预算成本

(二)计划成本法

施工项目成本计划中的计划成本的编制方法,通常有以下几种:

1.施工预算法

施工预算法,是指主要以施工图中的工程实物量,套以施工工料消耗定额,计算工料消耗量,并进行工料汇总,然后统一以货币形式反映其施工生产耗费水平。以施工工料消耗定额所汁算施工生产耗费水平,基本是一个不变的常数。一个施工项目要实现较高的经济效益 (即提高降低成本水平),就必须在这个常数基础上采取技术节约措施,以降低消耗定额的单位消耗量和降低价格等措施,来达到成本计划的目标成本水平。因此,采用施工预算法编制成本计划时,必须考虑结合技术节约措施计划,以进一步降低施工生产耗费水平。用公式来表示:

施工预算法的计划 施工预算施工生产耗费 技术节约措施

= -

成本 (目标成本) 水平 (工料消耗费用) 计划节约额

2.技术节约措施法

技术节约措施法是指以该施工项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降低额,然后求施工项目的计划成本的方法。用公式表示:

施工项目计划成本=施工项目预算成本-技术节约措施计划节约额 (降低成本额)

3.成本习性法

成本习,性法,是固定成本和变动成本在编制成本计划申的应用,主要按照成本习性,将成本分成固定成本和变动成本两类,以此作为计划成本。具体划分可采用费用分解法。

(1)材料费。与产量有直接联系,属于变动成本。

(2)人工费。在计时工资形式下,生产工人工资属于固定成本。因为不管生产任务完成与否,工资照发,与产量增减无直接联系。如果采用计件超额工资形式,其计件工资部分属工变动成本,奖金、效益工资和浮动工资部分,亦应计入变动成本。

(3)机械使用费。其中有些费用随产量增减而变动,如燃料、动力费,属变动成本。有些费用不随产量变动,如机械折旧费、大修理费、机修工、操作工的工资等,属于固定成本。此外还有机械的场外运输费和机械组装拆卸、替换配件、润滑擦试等经常修理费,由于不直接用于生产,也不随产量撵减戍正比例变动,而是在生产能力得到充分利用,产量增长时,所分摊的费用就少些,在产量下降时,所分摊的费用就要大一些,所以这部分费用为介于固定成本和变动成本之间的半变动成本;可按一定比例划归固定成本与变动成本。

(4)其他直接费。水、电、风、汽等费用以及现场发生的材料二次搬运费,多数与产量发生联系,属于变动成本。

(5)施工管理费。其中大部分在一定产量范围内与产量的增减没有直接联系,如工作人民工盗,生产工人辅助工摈,工资附加鼓、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、职工教育经费、上级管理费等,基本上属于固定成本。·检验试验费、外单位管理费等与产量增减有直接联系,则属于变动成本范围,此外,劳动保护费中的劳保服装费、防暑降温费、防寒用品费,劳动部门都有规定的领用标准和使用年限)基本上属于固定成本范围,技术安全措施,保健费,大部分与产量有关,属无变动性质,工具用具使用费中,行政使用的家具费属固定成本,工人领用工具,随管理制度不同而不同,有些企业对机修工、电工、钢筋、车、

钳、刨工的工具按定额配备,规定使用年限,定期以旧换新,属于固定成本,而对民工、木工、抹灰工、油漆工的工具采取定额人工数、定价包干,则又属于变动成本。

在成本按习性划分为固定成本和变动成本后,可用下列公式计算: 施工项目 施工项目变动 施工项目固定

计划成本=成本总额 (C2Q)十成本总额 (C1)

4.按实计算法

按实计算法,就是施工项目经理部有关职能部门(人员)以该项目施工图预算的工料分析资料作与控制计划成本的依据。根据施工项目经理部执行施工定额的实际水平和要求,由各职能部门归口计算各项计划成本。

(1)人工费的计划成本,由项目管理班子的劳资部门 (人员)计算。 人工费的计划成本=计划用工量X实际水平的工资率

式中,计划用工量=2(某项工程量X工日定额),工日定额可根据实际水平,考虑先进性,适当提高定额。

(2)材料费的计划成本,由项目管理班子的材料部门(人员)计算。

材料费的计划成本了2(主要材料的计划用量X实际价格)十乏(装饰材料的计划用量

X实际价恪)十2(周转材料的使用量X日期X租赁)十乏(构配)

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